Как компания «семицвет» научилась измерять лояльность

      Комментарии к записи Как компания «семицвет» научилась измерять лояльность отключены

Как компания «семицвет» научилась измерять лояльность

Для чего трудиться с претензиями клиентов
Как сегментировать клиентскую базу
Чем измерить лояльность клиента
Как поднять прибыль за счет лояльности
Какова денежная отдача от рекомендацийКак компания «Семицвет» обучилась измерять лояльность

Компания «Семицвет» начала собственную деятельность в 1998 г., за два месяца до дефолта. Компания складывалась из двух человек и размещалась в помещении площадью 14 кв. м. Вначале Светлана Нежинцева, генеральный директор и владелец компании, сама занималась продажами и вела клиентов. После этого показались менеджеры, но на том этапе г-жа Нежинцева знала всех клиентов в лицо.

К лету 2002 г. клиентская база насчитывала около 500 компаний. Офис расширился до 90 кв. м, показался выставочный зал бизнес-сувениров, и отдельные производственные помещения. Штат вырос до двенадцати человек.

С развитием компании проследить за тем, дабы любой приходящий клиент был на 100 доволен качеством обслуживания, становилось сложнее. Появлялись накладки по срокам, неточности при передаче информации, понижался уровень качества делаемых работ — клиенты предъявляли претензии.

Кульминационным моментом стал декабрь 2002 г. «Транспортные компании не отправляли своевременно груз, я ездила в аэропорт в 2 часа ночи встречать 200 кг сувениров, на производстве по ночам переделывали заказы из-за допущенных в оригинал-макетах неточностей, в офисе менеджеры просили прощения перед разгневанными клиентами. Как-то было нужно в ближайшем магазине за собственный счет брать клиенту сувениры, по причине того, что коробки с его готовым заказом уехали во Владивосток Сидя за рабочим столом в 10 часов вечера в один из таких дней, я осознала: если не принять кардинальные меры, возможно утратить 50 репутации и 100 клиентов», — говорит Светлана Нежинцева.

Первым шагом к тому, дабы улучшить взаимоотношения с клиентами, стало введение в 2002 г. совокупности работы с претензиями по выполненным заказам.

Совокупность работы с отзывами помогла расширить долю заказов без претензий до 96

В компании попросили клиентов изложить сущность недовольств в письменной форме. Через три дня клиент приобретал ответ. В случае если компания признавала собственную неточность, то предлагала пара выходов: исправить недочет, обменять проблемную продукцию на новую либо вернуть деньги, дать скидку на проблемный заказ (выполнить на уже проплаченную сумму новый или вернуть деньги).

В 2004 г. в компании начали отслеживать не только негативную, но и хорошую обратную сообщение. Предлогом для этого стала просьба одного из клиентов, что устраивал тендер, — ему были необходимы советы вторых клиентов «Семицвета». За чемь дней собрали десять рекомендательных писем.

Неспешно механизм сбора обратной связи устоялся: в случае если отзыв негативный, то независимо от того, закончился заказ денежной утратой либо утратой лояльности клиента, он фиксируется в отчете проблемных заказов. По результатам месяца отчеты анализируются, делаются выводы, составляется замысел действий. Хорошие отзывы управление выкладывает на внутреннем форуме компании.

Введенная совокупность работы с отзывами помогла обучиться скоро исправлять неточности и делать выводы, прописать главные бизнес-процессы, выделить контрольные точки прохождения заказа, усовершенствовать обмен информацией между сотрудниками и отделами. В следствии удалось поднять долю заказов без претензий с 88 в 2003 г. до 96 в 2007 г.

Но оставалась вторая нерешенная неприятность: менеджеры по работе с клиентами не успевали отвечать на запросы клиентов, задерживали выписку квитанций, у них не хватало времени на своевременное уточнение параметров заказа и т. д. Это напрямую не оказывало влияние на уровень качества выдаваемой продукции, но приводило к недовольству клиентов. Для решения данной неприятности за три месяца до очередного сезона продаж, перед наступлением 2006 г., на работу приняли ассистентов менеджеров.

Их задачи — выявлять потребности клиента, передавать данные менеджеру по работе с клиентами, трудиться с документами и пр. Дабы новые запросы не терялись, решили фиксировать их в единой несложной форме: отмечалась информация о клиенте, сущность запроса и кому передан заказ. Ежедневно назначался дежурный менеджер по работе с клиентами — как раз к нему поступали все запросы от новых клиентов и от клиентов, не прикрепленных к конкретному менеджеру.

По результатам работы с запросом фиксировали итог — состоялся ли заказ. В случае если нет — то указывалось, по какой причине.

Сейчас все новые запросы от клиентов, поступающие в компанию по телефону, email, через сайт и при личной встрече, фиксируются. Эта совокупность разрешила во время с января по сентябрь 2007 г. поднять эффективность работы с новыми запросами до отметки 67 (это указывает, что 67 поступающих новых запросов в компанию завершаются заказом). Для сравнения: показатель 2006 г. за тот же период времени — 30.

роанализировав результаты работы с 2002 по 2005 г., компания поняла, что при повышении количества продаж показатели чистой прибыли фактически не изменялись. Стараясь обслужить всех по высшему классу и всем идти навстречу, компания ничего не успевала. Менеджеры по работе с клиентами часто выступали в роли живых калькуляторов и справочников, каковые отвечали на вопросы клиентов, информировали их о наличии либо отсутствии того либо иного вида товара, рассчитывали цена заказа.

В следствии приходилось функционировать в уже предлагаемых условиях: нужны такие-то сувениры к такому-то сроку с такой-то надписью. «Это довольно часто приводило к тому, что необходимо было выручать срывающееся мероприятие, искать по поставщикам и всем каталогам конкретный предмет, потому, что такой же начальнику компании-клиента подарили на конференции в Германии Стало ясно, что нужно поменять совокупность работы с клиентом», — говорит г-жа Нежинцева.

Исходя из этого в 2005 г. в компании поменяли мотивацию менеджеров по работе с клиентами. В случае если раньше они приобретали процент с продаж, то сейчас — процент от рентабельности заказа. На переменную часть заработной плата менеджера начало влиять кроме этого количество обрабатываемых им запросов.

Но скоро в компании столкнулись с тем, что вынудить отдел продаж функционировать по новым правилам получалось не хорошо. «Мы пробовали внедрять новую совокупность работы с клиентами. Но это не привело ни к какому результату — менеджеры привыкли трудиться по-ветхому. А привычку сломать сложно», — растолковывает Светлана Нежинцева.

Генеральный директор компании сделала вывод, что действеннее будет собрать новый штат менеджеров. Исходя из этого летом 2006 г. состав отдела продаж был полностью заменен.

Следующий ход для управления процессом работы с клиентами — внедрение в августе 2006 г. совокупности ABC-анализа , итогом которой стала сегментация клиентов. «Мы желали четче выяснить, кто отечественный клиент, для чего мы ему необходимы и чем он нам удачен», — комментирует г-жа Нежинцева. Действительно, «уложить» всех клиентов в три сегмента не получилось, исходя из этого ввели более небольшую группировку: A, AB, B, BC, C, CD и D. К примеру, в категорию А вошли постоянные клиенты с количеством продаж, превышающим количество продаж «среднего» клиента более чем втрое. Клиенты категории D — те, кто размещает в год не более одного-двух заказов общей стоимостью, равную до 30 от количества продаж «среднего» клиента.

На базе взятых результатов ABC-анализа начали строить работу с клиентами. В январе 2007 г. была внедрена совокупность планирования контактов. В зависимости от типа, особенностей и характера клиента составляется замысел переговоров с ним.

Контактом возможно и встреча, и письмо либо звонок, инициируемые менеджером. Исполнение замысла контролируется еженедельно.

«Непременно, сегментация — это фундамент, заложив что возможно рассчитывать свои силы в соответствии с различными категориями клиентов. Но сказать о полном трансформации стратегии работы с клиентом по окончании проведения сегментации будет не совсем верным. И сейчас большая часть клиентов обращается в компанию по собственной инициативе, а менеджеру не приходится обзванивать компании по справочнику с предложением бизнес-сувениров.

Но мы нацелились на то, дабы к нам обращались «отечественные» клиенты — как раз те клиенты, сотрудничать с которыми нам выгодно», — уверена Светлана Нежинцева. Потому, что совокупность фиксации запросов действует уже два года, компании удалось выяснить, из каких источников необходимые клиенты определят о «Семицвете». Советы либо сарафанное радио занимали второе место в рейтинге по окончании организуемых мероприятий прямого маркетинга, обогнав печатные и электронные СМИ.

Первый опыт поиска клиентов через советы совершили весной 2007 г. Со слоганом «Праздничные дни кончились, а подарки длятся» в середине марта клиентам разослали маленькие бизнес-сувениры для офиса, упакованные в жестяную банку FUNKY-BANKI1. В банки пребывала маленькая анкета, один из пунктов которой звучал так: «Я желаю порекомендовать FUNKY-BANKI…» Потом респондент показывал координаты (Ф.И.О., наименование компании, номер телефона). В итоге 10 клиентов заполнили анкеты.

Сегментация клиентов помогла направить упрочнения на нужных заказчиковЧтобы повышать лояльность, нужно сначала ее измерить

Выстроив совокупность взаимоотношений с клиентами и выделив приоритетные для компании группы клиентов, г-жа Нежинцева задумалась о том, как повысить лояльность клиентуры. Она осознавала, что лояльный клиент — это довольный клиент, одновременно с этим «довольность» — некое состояние, присущее человеку в конкретный момент. И как возможно выяснить, что клиент лоялен?

Неизменно задавать вопросы «вы довольны?» как-то довольно глупо. «Причем лояльный клиент — это не только тот, кто приходит за повторной приобретением! В случае если я советую вашу компанию своим привычным, я также лояльна к ней. В случае если я при происхождении потребностей в продукции, которой занимаются пара десятков компаний, прежде всего делаю запрос в вашу компанию, я также лояльна.

В случае если я по окончании обслуживания в ресторане делаю запись в книге предложений и жалоб — я также лояльна к этому заведению. В случае если я в бешенстве звоню директору компании, менеджер которой меня мягко отшил, мне не все равно, я желаю, дабы в данной компании что-то изменилось, — я также лояльна. В случае если клиент за год предъявил нам десять претензий, и еще позвонил мне сообщить, как у меня не хорошо менеджер трудится, и еще пришел в офис и «всыпал строгача» всем находящимся в том месте менеджерам — это лояльный клиент», — рассуждает Светлана Нежинцева.

Главным вопросом оставалось измерение лояльности. Все говорят, что удержание существующих клиентов стоит дешевле, чем привлечение новых: это приносит постоянный доход, говорит о стабильности и ликвидности бизнеса. «Но дабы сделать ход вперед, нужна точка отсчета. Как мы осознаем, что лояльность повысилась?

Значит, нужно измерить состояние до и по окончании», — решила г-жа Нежинцева.

В итоге она организовала совокупность из четырех типов лояльности, каковые и начали измерять в компании. Это денежная, контактная, рекомендательная и оценочная лояльность. У каждой из них имеется инструменты измерения и свои параметры (см. «Подробности» на с. 41).

Оказалось, что многие из этих инструментов уже трудятся в компании: оценочная лояльность измеряется через совокупность обратной связи, контактная — через фиксацию новых запросов, денежная — посредством ABC-анализа.

В чистом виде четыре типа лояльности не видятся. Оценить лояльность любого клиента возможно, выстроив его профиль лояльности (см. «Подробности» на с. 45). На больших значениях каждого типа лояльности строится совершенный профиль клиента, а для каждого клиента возможно выстроить настоящий и требуемый профиль лояльности. «Выстроив профиль лояльности клиента, мы можем поставить задачу по доведению конкретного типа лояльности до желаемого значения», — растолковывает Светлана Нежинцева.

Определение профиля клиента входит в компетенции продаж отдела и руководителя маркетинга. Он принимает ответ о том, что показатели той либо другой лояльности нужно поменять, разрабатывает стратегию работы с клиентом. После этого уже за дело берутся тактики — специалисты и руководители, разрабатывающие и использующие инструменты трансформации показателей лояльности: эксперт по продвижению, менеджеры по работе с клиентами и т.д.

Денежная и контактная лояльность напрямую воздействуют на денежные показатели

«Увеличение лояльности клиента должно приносить компании денежные результаты. Довольный и радостный клиент — не самоцель, а метод повышения прибыли компании. Исходя из этого прежде всего принципиально важно направить свои силы на увеличение денежной и контактной лояльности, каковые воздействуют на улучшение денежных показателей», — уверена г-жа Нежинцева.

К примеру, один из клиентов, у которого количество среднего заказов и размер заказа с 2005 г. стабильно росли, во время с марта по июль 2007 г. не разместил в компании ни одного заказа (см. «Подробности» на с. 42). Наряду с этим анализ продемонстрировал, что в прошлые два года в данный же период времени заказы были. Появился вопрос — в чем обстоятельство?

А обстоятельство появилась в том, что у клиента изначально была высокая контактная лояльность, которая всегда поддерживалась трудящимся с ним менеджером. В то время, когда же клиентская база была перераспределена, этого клиента передали не столь контактному менеджеру. По окончании череды запросов, каковые клиент отправлял новому для него менеджеру и на каковые, не считая четкой всех данных, не получал дополнительного людской отношения, желание размещать заказы у него пропало.

Светлана Нежинцева: «Назначив не того менеджера, мы «забрали» у клиента возможность проявлять к нам собственную контактную лояльность и ощущать отечественную ответную контактную лояльность. Все это сказалось на лояльности денежной. В итоге мы передали клиента «подходящему» менеджеру, по окончании чего показатели количества заказов в месяц и среднего заказа стали выравниваться».

В случае если же денежные возможности клиента достигли собственного предела, продолжает г-жа Нежинцева, возможно создать стратегию увеличения рекомендательной лояльности. Это возможно применять с клиентом категории D (см. «Подробности» на с. 45).

Повысить его денежную лояльность не представляется вероятным: принята стратегия продвижения через СМИ, а не через мероприятия прямого адресного маркетинга, не употребляется корпоративная атрибутика для сотрудников компании, нет традиции поздравлять клиентов с праздниками, представитель отдела рекламы вот уже пять лет обращается раз в год для выбора подарка на сутки рождения председателя совета директоров. Но с таким клиентом сложились хорошие человеческие отношения, представитель данной компании поддерживает отношения со многими рекламистами вторых компаний, он весьма коммуникабельный, доброжелательный человек, неизменно готовый поделиться информацией.

С введением сегментации клиентов «Семицвет» должен был отказать этому клиенту в услуге персонального менеджера. Но решили сделать по-второму: зная его общительность, клиенту внесли предложение выступить в роли рекомендателя, предоставив пара экземпляров рекламных дисков компании. «Клиент был лишь рад, по причине того, что это облегчало ему презентацию отечественной компании своим сотрудникам. А мы, видя по новым запросам, что от него приходят клиенты, рады предоставлять ему услугу персонального менеджера и информировать обо изменениях и всех новинках в отечественной компании», — говорит Светлана Нежинцева.

В случае если клиент настроен критически и не рекомендует вашу компанию, возможно повышать его оценочную лояльность. К примеру, посредством повышения оценочной лояльности одного из поставщиков компания распознала собственную внутреннюю проблему. Светлана Нежинцева: «Большая часть компаний на отечественном рынке трудятся с одними и теми же поставщиками.

От лояльности поставщика зависит, кому первому он пошлёт каталог, какие конкретно кредитные линии предоставит. Дабы узнать обстоятельства задержки заказов одного из поставщиков, мы совершили с ним работу для увеличения его оценочной лояльности — внесли предложение комментировать деятельность отечественных менеджеров, давать нам обратную сообщение. В следствии мы поняли, что обстоятельство в нас самих.

Прислушиваясь к претензиям и отзывам, возможно исправить ставшие незаметными для начальника неточности в компании». Благодаря таким клиентам компания ввела семиступенчатую доставку контроля и систему качества в офис клиента образцов продукции для согласования с топ-менеджментом.

Измеряемая лояльность оказывает помощь оценить эффективность вложений

По результатам 2007 г. компания «Семицвет» собирается оценить настоящий профиль клиентов, выстроить их желаемый профиль, выделить группы клиентов с похожими показателями по типам лояльности. Затем возможно будет увязать стратегию работы с клиентами в совокупность: в зависимости от того, какой тип лояльности нужно поменять, прописать замысел действий с каждой группой клиентов для приведения их настоящего профиля лояльности к желаемому.

Г-жа Нежинцева: «Практическая польза от измеряемой лояльности — возможность четко формулировать цель проводимых мероприятий. Какую лояльность, каких клиентов, за какой период посредством этого мероприятия мы желаем повысить и на какое количество баллов. Но основное — мы получаем возможность оценить эффективность вложений в продвижение продукции компании».

Как пример возможно привести ежемесячные тематические предложения по конкретной группе бизнес-сувениров, каковые «Семицвет» рассылает клиентам по email. Проанализировав итоги рассылки за полгода, компания распознала, что заказов на предлагаемые в рассылке группы бизнес-сувениров мало — они фактически не приводят к увеличению денежной лояльности клиентов напрямую. Но, иначе, 25 получателей рассылки проявляют собственную контактную лояльность — отвечают («благодарю, что напомнили»).

Треть из отозвавшихся вспоминают, что им необходимы бизнес-сувениры (может, и не из тематического предложения) для какого-нибудь мероприятия, и размещают заказ. Так, тематические рассылки повышают контактную лояльность на 25 и денежную — на 10. В 2008 г. планируется принять эти показатели за норму и в соответствии с ними оценивать эффективность вложений в тематические рассылки.

За первое полугодие 2008 г. Светлана Нежинцева собирается доработать совокупности обратной связи, рекомендаций новых и фиксации запросов, дабы процесс измерения каждого типа лояльности не занимал большое количество времени. После этого возможно будет автоматизировать эти процессы — подытоживает она.

вывод

К лояльности необходимо доходить избирательно

Юлия Рублевская
директор Orange Marketing Group:

— Перед тем как разрабатывать программы лояльности, нужно осознать, кого удерживать. Кое-какие клиенты разрушают отечественный бизнес: размещают малые, нестабильные заказы, очень плохо к нам относятся, у них отсутствует потенциал роста. Довольно часто получается, что выручка от таких клиентов не покрывает затрат, включая транзакционные издержки (поиск клиента, согласование условий работы, командировки, рекламные затраты).

Дабы выяснить, на кого направлять упрочнения, направляться сегментировать клиентов по нескольким показателям: выручке, прибыли, отсутствию дебиторки, стабильности заказов, потенциалу роста, жажде клиента советовать нас, его возможности лоббировать отечественные интересы на рынке. Лишь затем возможно измерять лояльность самые ценных клиентов и создавать мероприятия по ее повышению.

В случае если товар покупается систематично, то подлинную лояльность к марке окажут помощь измерить постоянство приобретений, удовлетворенность качеством и эмоциональная приверженность. Причем все три оценки должны в один момент быть высокими. Довольно часто компания именует лояльными клиентов, систематично размещающих заказы. Но это может оказаться неточностью: к примеру, клиент берёт вынужденно — ему больше некуда идти, но наряду с этим он обижен сервисом и качеством.

Исходя из этого удовлетворенность качеством — серьёзная составляющая лояльности. Самый несложный метод измерить удовлетворенность — составить опросные страницы «Как вы удовлетворены качеством сервиса, товара?». Лучше это делать не через отдел продаж (клиент будет завышать оценку), а посредством сторонней компании.

Самое сложное — это измерить эмоциональную привязанность. Ее возможно оценить в беседе с клиентом. Второй вариант — применять опросные страницы, в которых клиента просят дать согласие либо нет с утверждениями типа «В данной компании я ощущаю себя комфортно» и т. п.

Время от времени лояльность измеряют, задавая вопрос или о возможности поменять поставщика, или о намерении клиента советовать вас. Кроме этого возможно смоделировать обстановку повторной приобретения: «Если бы вам снова было нужно брать продукт, куда бы вы обратились?»

Случайные записи:

семицвет детская одежда


Еще немного статей: