Создатель: Андрей Анатольевич Минин, президент Клуба петербургских маркетологов, начальник проекта IME Открытой школы бизнеса.
Большая часть фирм в ходе бизнес-планирования концентрируется лишь на цели действиях (и своих планы, сервис, уровень качества, продажи, реклама и т.д.), упуская из виду действия соперников. Все прогнозы основываются на постоянном улучшении с каждым годом показателей работы предприятия в соответствии с какими-то законами, но ничего не говорится о том, за счет кого случится такое повышение. Предприятие действует среди соперников.
Принципиально важно не копировать действия соперников, а создать собственную стратегию, которая разрешит превзойти соперников.
Действия соперников способны торпедировать кроме того самый распрекрасный бизнес-замысел предприятия. Исходя из этого процесс бизнес-планирования обязан начинаться с глубокого анализа вероятных действий соперников. Это разрешит возможность быть на ход в первых рядах собственных соперников.
Большая часть фирм в ходе бизнес-планирования концентрируется лишь на цели действиях (и своих планы, сервис, уровень качества, продажи, реклама и т.д.), упуская из виду действия соперников. Все прогнозы основываются на постоянном улучшении с каждым годом показателей работы предприятия в соответствии с какими-то законами. Само собой разумеется, приятно рассуждать об повышении рыночной доли предприятия с 15 до 20 но ничего не говорится о том, за счет кого случится такое повышение.
Предприятие действует среди соперников. Принципиально важно не копировать действия соперников, а создать собственную стратегию, которая разрешит превзойти соперников.
При других равных условиях побеждает более большое предприятие. В большинстве случаев, потребитель уверен в том, что «громадное» свидетельствует «лучшее». Исходя из этого при отсутствии информации о продукте отдается предпочтение самым распространенным торговым маркам.
У большого предприятия больше денег. Частенько на большом предприятии проявляется эффект масштаба. Да и большая часть фирм пытается к завоеванию большой доли рынка.
Но многие предприятия бесталанно распыляют свои силы по всему рынку. А вот концентрация ресурсов предприятия на определённом рынке может привести к доминированию предприятия на этом сегменте рынка.
Предприятия, прочно занявшие место на рынке, весьма тяжело вытеснить оттуда. Ежегодно тратятся огромные суммы на продвижение новых продуктов. А в 90 случаев результаты плачевны.
Исходя из этого без обеспечения преимуществ на определённом рынке атака на более большого игрока, занимающего прочные позиции на рынке, ни к чему хорошему для атакующей стороны не приведет.
Многие фирмы ограничиваются рассмотрением каких-то туманных целей (типа «первое место на рынке») и тактических средств (чёрта продукта, реклама, распродажи и т. д.). Наряду с этим отсутствует ясное представление о том, куда должно двигаться предприятие и как в том направлении попасть. Главное, на что необходимо обратить внимание, — это их соотношение и ресурсы предприятия с размером рынка.
Большие игроки рынка в большинстве случаев предпочитают стратегию открытого столкновения. Первые два номера рынка, предлагающие сходный продукт, смело ввязываются в борьбу на одном рынке за одних и тех же потребителей.
Стратегия открытого столкновения весьма подходит для второго игрока на рынке. Необходимо запустить новый продукт на рынок в тот момент, в то время, когда фаворит рынка не может дать адекватный ответ. Принципиально важно на первых порах установить цены на новый продукт выше стоимостей фаворита.
Это разрешит пара отодвинуть момент ответного удара и возвести оборонительные сооружения около купленных клиентов.
Но без явных конкурентных преимуществ попытка переиграть большого соперника «на его поле» обречена на провал. Более разумной представляется стратегия последовательного захвата региональных рынков либо отдельных секторов.
Цель данной стратегии — получение большей части в маленьких секторах вместо скромной доли на всем рынке. Такое доминирование сделает эти сектора малопривлекательными для соперников. Связав эти секторы между собой и задействовав эффект масштаба, возможно задуматься и о положении фаворита на всем рынке.
Пример. В конце семидесятых годов двадцатого века компания Canon вместо общего наступления на компанию Rank Xerox в Англии сосредоточила все собственные ресурсы в Шотландии. Завоевав 40 шотландского рынка, компания Canon перешла в атаку и в других районах Англии.
Это пример применения стратегии последовательного захвата региональных рынков либо отдельных секторов.
Предприятия, уступающие в размерах своим главным соперникам, в большинстве случаев применяют стратегию набегов. В этом случае идет борьба за определенную категорию потребителей. Выбрав группу потребителей, где позиции соперников не сильный, необходимо нападать на этом направлении (понижение стоимостей, дополнительные услуги потребителям и т. д.).
В случае если соперники в ответ кинут на это направление большие ресурсы, то нужно готовься к отступлению и поразмыслить над нанесением удара в другом месте.
Предприятия, исповедующие стратегию набегов, находятся в постоянном поиске рыночных ниш, малопривлекательных для фаворитов рынка. Частенько обстоятельством для недовольства потребителей есть то, что предлагаемые фаворитами продукты имеют через чур высокий уровень качества, что отражается на цене этих продуктов.
Выбор между стратегией открытого столкновения, стратегией последовательного захвата региональных рынков либо отдельных секторов и стратегией набегов делается посредством долговременных и среднесрочных целей предприятия и величины размера рынка и соотношения предприятия.
К стратегии открытого столкновения смогут прибегать лишь большие фирмы с достаточно прочными позициями на рынке. Стратегия последовательного захвата региональных рынков либо отдельных секторов разрешает не распылять ресурсы, а достигнуть превосходств на ответственном направлении.
В большинстве случаев, предприятию направляться остановить собственный выбор на стратегии набегов. По мере укреплений позиций и роста предприятия предприятия на рынке возможно поменять стратегию.
На практике многие «стратегии» фирм основываются на бессчётных догадках о стоимостях, издержках, инфляции, обменных направлениях и т. д. Такие прогнозы редко бывают правильными. Познание конкурентных сил, действующих на рынке, способно повлиять на выбор верной стратегии предприятия.
Главным преимуществом большого предприятия являются большие ресурсы. Это позволяет переждать кратковременные утраты в конкурентной борьбе на рынке и нанести разящий ответный удар.
На многих рынках большое влияние на прибыль предприятия оказывает эффект масштаба. Но размер предприятия не всегда является благом. Большие фирмы склонны к бюрократизму, близорукости и медлительности. К управлению таким предприятием приходят люди, не заинтересованные в каких-либо улучшениях.
Это угрожает утратой лидирующих позиций на рынке.
Малоизвестной торговой марке весьма тяжело переиграть известную торговую марку в открытом столкновении. Потребитель, в большинстве случаев, хранит верность ветхим торговым маркам, к каким уже давно привык. Увеличение уровня сервиса способно удержать многих потребителей.
Причиной поисков нового продукта становятся вызывающие раздражения мелочи, любая из которых не имеет важного значения. Изучения говорят о том, что не существует явной связи между его удовлетворённостью и лояльностью потребителя. Верность торговой марке появляется тогда, в то время, когда предлагаемый сервис превышает все ожидания.
Сервис должен быть приоритетом для фирм. Тогда у потребителей исчезает предлог для поиска других продуктов.
Затруднение соперникам доступа на рынок — это еще один метод защиты предприятием собственных клиентов.
Предприятие должно прекрасно знать собственные не сильный места, каковые смогут стать объектом атаки соперников. Лучше нападать самого себя, предложив рынку новый продукт, чем ожидать, в то время, когда это сделают соперники. Но наряду с этим необходимо выполнять осторожность.
Частенько фирмы предпринимают атаку на соперников, не владея никакими преимуществами. Но успех атакующих действий неосуществим без превосходства в качестве, надежности, цене, рекламе и т. д. Какими-то преимуществами владеть нужно.
Нет ничего нехорошего в подражании соперникам. Но тогда на рынке появляется очень много продуктов с малозаметными для несложного потребителя отличиями. Исходя из этого предприятие должно задуматься об активном применении собственных преимуществ, дабы выделить собственный отличие от соперников.
По причине того, что фирмы придерживаются политики подражания соперникам, потребитель не имеет возможности распознать значительной отличия между продуктами и должен принимать ответ о покупке лишь на основании цены. Исходя из этого предприятие должно создать какой-то дифференцирующий фактор, что будет выделять продукты этого предприятия и за что потребитель согласен платить дополнительные деньги. Это разрешит предприятию не ввязываться в гонку с стоимостями.
В случае если предприятие пытается привлечь клиентов, для которых самое основное — это цена, то при появлении соперника с более низкими стоимостями отмечается утрата клиентов.
Низкие стоимости, концентрация и дифференциация — вот три метода достижения предприятием конкурентного преимущества. Выбирая один из этих дорог, необходимо уточнить собственные возможности и проанализировать действия соперников. Стратегия, которую соперники смогут легко повторить и усовершенствовать, редко ведет к успеху.
Сегодняшний выбор предприятия ограничен принятыми пара лет назад ответами, а будущий выбор зависит от принимаемых сейчас ответов. Многие начальники фирм признают, что современный рынок резко отличается от того, что было прежде. Но только немногие из них поймут, что грядут еще более большие трансформации.
Необходимо попытаться заметить будущее перед тем, как оно наступит. Какова демографическая обстановка? Какая несколько потребителей господствует на рынке на данный момент?
Как продолжительно сохранится доминирование данной группы потребителей? Каковы тенденции в поведении данной группы потребителей? Какие конкретно технологические трансформации происходят в данной отрасли и в других отраслях?
Ответы на эти и подобные вопросы должны быть в центре внимания неизменно.
Особенно тяжело вынудить себя думать о будущем тем фирмам, каковые на данный момент не испытывают никаких неприятностей.
Многие фирмы допускают неточность, сравнивая собственный сервис с уровнем сервиса соперников. Потребители в качестве эталона применяет наилучший сервис, что они по большому счету встречали.
Частенько фирмы пробуют сократить затраты посредством увеличения производительности труда, увольнения персонала, сокращения бюджета и т. д., не меняя структуры самого предприятия. Производство переносится в государства с более недорогой рабочей силой. Но все эти улучшения действенны , пока они не воздействуют на сервис и качество.
Самый популярный метод понижения издержек на единицу продукции — это эффект масштаба. В этом случае при значительнойэкономии многие предприятия кроме того согласны заниматься производством комплектующих для собственных соперников.
Реструктуризация предприятия разрешает исключить большую часть классических затрат. Такая новизна мышления в большинстве случаев характерна новым игрокам на рынке.
Стратегия минимизации издержек вовсе не свидетельствует, что предприятие предлагает обычный и недорогой продукт.
Предприятие, придерживающееся минимальных издержек, должно постоянно смотреть за развитием разработок. Так как технологические трансформации смогут очень сильно оказать влияние на положение предприятия. Продукт, что сейчас считается стандартным и недорогим, на следующий день может стать ненужным.
В случае если пара игроков на рынке отдают предпочтение минимизации издержек, то результатом, вероятнее, будет ценовая война.
Многие фирмы совершают громадную неточность, создав универсальную стратегию на все случаи судьбы независимо от трансформаций на рынке и поведения потребителей. Но любой сегмент рынка требует особенного подхода.
Фаворит рынка обязан всегда укреплять собственные позиции. Нереально удачно защищаться от всех атак соперников. Исходя из этого утраты в одних областях должны быть компенсированы приобретениями в других областях.
Предприятие, в большинстве случаев, сталкивается с несколькими соперниками. Появляется вопрос, кого нападать первым. Нужно сосредоточить все ресурсы для борьбы с каким-то одним соперником на определённом рынке . После достижения успеха на этом направлении такую тактику возможно применить в подходящее время и на втором сегменте рынка.
Распыление ресурсов предприятия по разным направлениям ни к чему хорошему не приведет. Исходя из этого необходимо светло воображать себе цели и четко придерживаться выбранной стратегии.
Частенько предприятие в борьбе против соперников действует весьма прямолинейно, применяя лишь ценовые механизмы. Но дабы выйти победителем в конкурентной борьбе, необходимо знать и использовать на практике целый арсенал рассмотренных средств.
Источник: Элитариум: Центр дистанционного образования
Случайные записи:
Он-лайн семинар \
Еще немного статей:
-
Конкурентные стратегии на рынке услуг
Выделяют шесть главных типов наступательных стратегий: стратегии, направленные на сбалансирование либо превосходство сильных сторон соперников;…
-
Роль бренда в конкурентной борьбе
29-30 ноября в Конгресс-Центре «Swissotel Красные Бугры» состоялась ежегодная конференция «Сутки Бренда 2012. Основное событие года в сфере маркетинга и…