Лекарство от управленческой импотенции: как заставить менеджеров делать свою работу

      Комментарии к записи Лекарство от управленческой импотенции: как заставить менеджеров делать свою работу отключены

Лекарство от управленческой импотенции: как заставить менеджеров делать свою работу

Обязанности менеджеров — принятие управленческих ответов. Вот лишь они склонны любыми методами увиливать от них

Время от времени приходится говорить прямо . Я решил написать данный текст, в то время, когда в очередной раз столкнулся с таким распространенным явлением, как менеджер, увиливающий от собственной главной опытной обязанности. Обязанности, которая звучит так: принятие менеджером управленческих ответов. Само собой разумеется, возможно было бы применять другие, менее эмоциональные определения в заголовке.

Но словосочетание «управленческая импотенция» весьма совершенно верно характеризует симптомы заболевания, которая причиняет большой ущерб как бизнесу компаний, так и самим менеджерам.Сходу увижу, что «заболеть» подобным возможно позволить себе только в большой организации и независимо от гендерных показателей. В таковой, к примеру, где тружусь я. Многие были свидетелями аналогичного перерождения: юный, полный энтузиазма менеджер среднего звена начинает трудиться, получает первых удач, но сталкивается с непреодолимыми трудностями и скоро теряет интерес. О каких трудностях идет обращение?

Вот самые популярные:

  1. У него нет полномочий для выполнения задач и реализации планов.
  2. Полномочия имеется, но в действительности они не смогут быть использованы, потому, что около них выстроена стенки из корпоративных запретов, согласований и процедур.
  3. Корпоративные рейтинги усредняют успехи менеджера. Довольно часто в них употребляется точка зрения сотрудников на его работу, а готовность и напористость отстаивать собственное вывод, каковые так довольно часто применяет отечественный менеджер из примера, нравятся далеко не всем.
  4. Корпоративная совокупность наказаний и выявления ошибок отбивает вкус к инициативе и содействует понижению мотивации менеджера.

Какое-то время отечественный храбрец борется, но скоро сдается и обучается дуть на воду, по десять раз согласовывая любое корпоративное ответ, лишь дабы поделить ответственность за него. Следующий ход к управленческой импотенции — познание факта, что лучший метод не ошибаться — это по большому счету ничего не решать. Я сталкиваюсь с этими людьми в самых организациях и разных компаниях.

Обычно дело кроме того не в работе, а в человеке как таковом — с возрастом к нему приходит опыт, но уходит энтузиазм.

В следствии мы можем замечать практически гоголевскую картину: два менеджера из различных компаний видятся на переговорах и предлагают друг другу взаимовыгодные, занимательные проекты. Они всячески демонстрируют заинтересованность, но допускают одну оговорку: «Я сам не могу принять такое ответ, мне нужно обсудить его с руководством и коллегами». В действительности в дискуссию включаются все, кого лишь удается привлечь.

Принятие ответа откладывается, пока не найдется тот, кому проект покажется вызывающим большие сомнения — вот и предлог не рисковать. Два менеджера видятся опять, лишь дабы сообщить друг другу: «Мне лично проект весьма нравился, но я обязан прислушиваться к точке зрения руководства и коллег, вы же понимаете, как это не редкость». Забавная обстановка, не правда ли? Но стоит отыскать в памяти о целях бизнеса, как желание радоваться исчезает.

Да и самих храбрецов данной истории честно жаль. Работа не приносит им эйфории, а лишь неудовлетворённость и тревогу.

К счастью, от этого недуга имеется лекарства и прививки. Прививать стоит молодых. Принципиально важно, дабы они осознавали, как устроен бизнес, и не строили себе иллюзий. Процедуры, запреты, ограничения полномочий, согласования и все те вещи, каковые так довольно часто подрезают крылья молодым управленцам, будут в громадной корпорации неизменно. Но этот факт не нужно принимать как беду либо напасть, это легко одно из правил офисной игры.

Во внеофисной жизни мы совершенно верно так же связаны условностями, необходимостью и ограничениями принимать во внимание с мнением вторых, но мы же получаем собственных целей.

На мой взор, любой юный менеджер обязан осознавать: для успеха ему потребуется не только энтузиазм и образование, но и свойство осознавать людей, гибкость, дипломатичность, умение нелинейно мыслить и неустанно искать новые пути, приближающие к поставленной цели. Лишь не нужно думать, словно бы речь заходит об агрессивной напористости. Принципиально важно мочь получать результатов без конфликта.

Это требует определенных навыков в психологии и области риторики, каковые не входят в программу институтов. Принципиально важно, дабы, начав трудиться в компании, отечественный юный менеджер взял возможность купить и развить эти навыки.

Ну, а тем, кто уже имеет респектабельный "стаж работы", я бы внес предложение иногда проводить самодиагностику. Достаточно присесть, мало поразмыслить и честно ответить на вопрос: «Какие конкретно управленческие ответы Я принял за эту семь дней?» В случае если никаких, то ваш диагноз — «управленческая импотенция», а лечение — смена приоритетов.

Отечественная работа состоит не в том, дабы создать себе максимально комфортные и надёжные условия, в которых возможно негромко ждать бонусов и пенсии. Интересы корпоративного дела, в большинстве случаев, требуют совсем иного от менеджера. Да, принимать и воплощать серьёзные управленческие ответы непросто, это занятие практически в любое время сопряжено с некоторым дискомфортом, риском и требует определенной смелости.

Менеджеру подчас приходится поступиться своим имиджем, ущемить собственный эго, выслушать критику от сотрудников. Все это не очень приятно, но, в то время, когда ты сфокусирован на задаче, у тебя остается не так уж большое количество ресурсов для рефлексии, а основное, ты знаешь, что делаешь собственную работу верно.

Напоследок желаю добавить, что не решился бы на такое широкое обобщение, применяя лишь опыт корпораций, в которых трудился сам. К сожалению, боязнь принимать решения и конформизм являются отличительными изюминками менеджеров самых разных компаний во всем мире. Распространенность этого заболевания фактически не зависит от географии, сферы бизнеса, организационной структуры и любых вторых изюминок.

В противном случае говоря, заболеть может любой, основное — своевременно диагностировать и верно лечить.

Николай Прянишников, Forbes.ru

Случайные записи:

Как \


Еще немного статей: