Критика как важное коммуникативное умение руководителя

      Комментарии к записи Критика как важное коммуникативное умение руководителя отключены

Сообщение критической информации сотрудникам — неизбежная и не всегда приятная обязанность начальника. Мастерство конструктивной критики пребывает в том, дабы она достигла цели и была принята собеседником. Познакомившись с разными моделями конструктивной критики, любой начальник сможет выбрать ту модель, которая более всего вписывается в его стиль управления.

Знание всех моделей разрешит увеличить ролевой диапазон менеджера и подбирать модели критики в зависимости от личностных изюминок работников.

Критика как важное коммуникативное умение руководителяСообщение критической информации сотрудникам — неизбежная и не всегда приятная обязанность начальника. Она возможно обусловлено необходимостью успехи одной из поставленных целей:

  • изменение поведения сотрудников;
  • прояснение сути дела;
  • высказывание собственной точки зрения;
  • принятие совместного, более оптимального в данной обстановке, решения и др.

Выделяют пара видов действенной критической информации:

  • критика-похвала («Вы много сделали для ответа данной неприятности. Сейчас нужно исправить отдельные подробности»);
  • критика-сожаление («Мне жаль, что не удалось своевременно закончить проект»);
  • критика-указание («За этот месяц вы научили лишь два подразделения. В следующем месяце нужно привлечь к обучению еще пара отделов»);
  • критика-сопереживание («Я осознаю, что вы устали, но нужно безотлагательно исправить неточности в отчете»);
  • критика-приказ («В связи с невыполнением в срок задания приказываю:…») и др.

Самый действенна та критика, что оказывает на персонал громаднейший мотивационный эффект. Это достигается благодаря тому, что критика содержит конструктивную данные, другими словами показывает, что и как необходимо поменять в работе, и отмечает, что уже на данный момент сотрудник делает прекрасно.

Большая часть начальников знают, что критика как правило есть стрессором для персонала. Неожиданная, неожиданная критика — это двойной стресс. Потому, что при стрессе свойство принимать и разбирать данные понижается, нужно, дабы все модели действенной критики начинались с более мягкого шага, что дает время подчиненному собраться с мыслями.

Работники, допустившие неточность, в большинстве случаев, уже ожидают аналогичного беседы.

Познакомившись с разными моделями конструктивной критики, любой начальник сможет выбрать ту модель, которая более всего вписывается в его стиль управления. Знание всех моделей разрешит увеличить ролевой диапазон менеджера и подбирать модели критики в зависимости от личностных изюминок работников.


1. Хорошая модель критики

Для удобства усвоения ее возможно разбить на шаги:

  • Ход 1 — сначала дается хорошая оценка сотрудника как человека и работника: «Я неизменно вас уважал(а) за умение разбирать статистические материалы».
  • Ход 2 — формулирование критической оценки. «Но сейчас, прочтя ваш отчет, я вижу, что вы допустили важный просчет». На этом этапе нужно распознать обстоятельства неэффективного поведения сотрудника, исходя из этого критику лучше формулировать без альянса «но».
  • Ход 3 — признание того, что сотрудник есть хорошим специалистом, не обращая внимания на то что он допустил неточность. «Все смогут совершить ошибку, в особенности в то время, когда отчет нужно было подготовить в столь сжатые сроки. Я так же, как и прежде доверяю вашим опыту и знаниям».
  • Ход 4 — выстраивание хорошей возможности на будущее. «Я уверен(а), что к заседанию, которое пройдёт в понедельник, в отчет будут внесены все нужные коррективы».


2. Модель НЛП

В модели НЛП громадное значение придается интонации менеджера и невербальному поведению:

  • Ход 1 — установить контакт с подчиненным и честно, эмоционально сообщить подчиненному о его сильных качествах и о том, как он серьёзен для компании.
  • Ход 2 — менеджер весьма нормально, не касаясь личности подчиненного, показывает, какая была совершена неточность и что нужно сделать для ее исправления. На этом шаге возможно обсудить вероятные варианты решения проблемы, определить, какая нужна помощь.
  • Ход 3 — маленькая пауза-разрыв, нужная чтобы подчиненный все прекрасно понял.
  • Ход 4 — общение закончить подчеркиванием хороших качеств подчиненного, показывая, что случившееся не отразилось на отношениях с ним. Ход 4, так же как и Ход 1, менеджер проводит на эмоциональном подъеме.


3. Критика-коучинг

Любое наказание приводит к защитной реакции, а она ухудшает осознание. В коучинге не поощряются ни похвала, ни критика. В качестве критики употребляется процедура получения обратной связи от самого исполнителя. Для этого работнику задаются определенные вопросы типа: «В чем были обстоятельства задержки отчета?

Какие конкретно меры были приняты, дабы ускорить написание отчета? Кто помогал вам писать отчет?»

Коучинг предлагает выстроить обстановку так, дабы сотрудник взял на себя ответственность за исполнение данного вида работы в срок в будущем. Для этого задаются вопросы типа: «Как вы уверены, что сможете закончить своевременно? Какие конкретно препятствия смогут появиться на пути успехи результата?» С позиций коучинга, персонал с нетерпением ожидает услышать похвалу. Как раз исходя из этого менеджерам нужно расширить хорошую обратную сообщение и сократить негативную.

В то время, когда менеджер хвалит либо осуждает работника, он увеличивает зависимость его самооценки от взоров вторых людей. Задача же менеджера — усиливать в работниках автономность и опору на собственные силы. Применяя критику, менеджер должен быть готов к тому, что в ответ люди в большинстве случаев демонстрируют следующее поведение:

  • реагируют эмоционально (смогут плакать, смеяться, проявлять вербальную агрессию);
  • стараются растолковать, из-за чего подобная обстановка случилась. Для этого нужно дать им время. Это возможно полезной своевременной информацией для менеджера;
  • работник может выдвинуть какие-то ответные требования, в случае если ему думается, что начальник требует от него неосуществимого. В данной ситуации менеджер возможно готов обсудить вероятные ресурсы подчиненного, нужные для ответа появившейся обстановке.


4. Неспециализированные правила формулировки критических замечаний

Какой бы модели начальник ни отдавал предпочтение, мастерство конструктивной критики пребывает в том, дабы она достигла цели и была принята собеседником. Соблюдение неспециализированных правил формулировки критических замечаний содействует сохранению конструктивных взаимоотношений между партнёрами по бизнесу:

  1. формулировка критики в хорошей форме;
  2. критика не личности, а результатов деятельности;
  3. конструктивность, содержание указаний на конкретные действия;
  4. корректная форма выражения критики (без иронии, сарказма);
  5. дешёвая форма критики;
  6. объективность критических замечаний;
  7. полезность критики для партнера и для организации;
  8. конкретность замечаний (без обобщений);
  9. критика от первого лица («Я считаю…»);
  10. возможность продолжения деловых взаимоотношений.

Человек, которому предназначены критические замечания, при соблюдения осуждающим ключевых принципов сообщения негативной информации примет ее и сделает на ее основании нужные шаги. Но вышеописанные правила далеко не всегда гарантируют адекватное принятие критики осуждаемым.

Статус сотрудника, уровень его образованности, особенности воспитания, темперамент, умение руководить негативными чувствами, наличие навыков конструктивного сотрудничества — все это влияет на реакцию по принятию критики. Громадное значение имеет и уровень развития эмоционального интеллекта.


5. Как принимать критику в собственный адрес

По теории трансактного анализа, выступая в роли критика, мы занимаем позицию Родителя. Исходя из этого вы должны быть готовы к ответным репликам собеседника из позиции Ребенка («Ой, я сам(а) не осознаю, как так оказалось!») либо рассерженного Родителя («Не нужно меня учить, я и без того все знаю!»).

В соответствии с моделью трансактного анализа, значительно чаще критика исходит от Неблагополучного Родителя, от критичного Родителя, что может провоцировать аффективный ответ осуждаемого. Это обычно ведет к непониманию партнеров друг друга, к конфликтам. Дабы критика была нужной, другими словами достигла основной собственной цели, тот, кому направлены критические замечания, также обязан выполнять правила и придерживаться определенного метода:

1. Выслушать партнера, не перебивая.
2. Понять собственное эмоциональное состояние и при необходимости применить одну из техник саморегуляции.
3. Выделить из сообщённого лишь факты.
4. Задать уточняющие вопросы.
5. Проанализировать зафиксированные факты.
6. Попытаться осознать, какую пользу возможно извлечь из высказанных претензий.
7. Дать ответ на критику:

а) при частичного согласия:

  • коротко резюмировать сообщённое;
  • заявить, что из предложенного осуждающим возможно исправлено (сделано);
  • продумать, как взятую данные возможно применять для предотвращения вторых вероятных недоразумений;

б) при несогласия:

  • изложить контрфакты (избегая избыточной эмоциональности);
  • вербализовать собственные эмоции, применяя лишь Я-сообщение;
  • косвенно вербализовать эмоций партнера;
  • забрать тайм-аут: «Мне нужно поразмыслить над тем, что вы сообщили», «Я не готов ответить на ваши слова на данный момент», «Давайте возвратимся к этому вопросу позднее» и т. д.;
  • применять юмор, но не сарказм.


В любом случае конструктивным выходом из аналогичной обстановки есть высказывание признательности: «Благодарю, что я об этом услышал как раз от вас»; «Сейчас я знаю, над чем мне нужно трудиться…»; «Благодарю, сейчас я знаю ваше вывод о…». Завершить разговор оптимальнее выражением надежды на предстоящее сотрудничество.


6. Как строить отношения с тяжёлыми главами

Один из стрессоров персонала — это отношения с начальником. Позиции изначально неравны и начальник владеет большей возможностями и властью для манипулирования. При выстраивании взаимоотношений вам смогут понадобиться следующие советы:

  1. «Тяжёлый» глава — эргономичная модель чтобы обучиться разрешать разногласия, не разрушая взаимоотношений.
  2. Ищите что-то общее, что может вас объединять; вы не имеете возможность различаться друг от друга во всем. Глава — не инопланетянин . Он также человек, и ничто человеческое ему не чуждо.
  3. не забывать фундаментальный принцип психотерапии: мы не можем поменять другого человека, мы можем поменять лишь себя и собственный отношение к нему.
  4. Общение с нехорошим начальником дает полезный опыт: как не нужно руководить. Если вы станете начальником, вы уже не допустите тех же неточностей в отношениях с подчиненными.
  5. Мочь прощать. В любой конкретный момент нашей жизни мы выбираем ту модель поведения, которая нам думается лучшей. Вероятнее, ваш глава вычисляет собственный поведение наилучшим, не осознавая узость собственного управленческого репертуара.
  6. Стараться не вывешивать ярлыки на главу и себя. Не рассказываете: «Глава — дремучий неандерталец», «Я — плохой политик». Лучше сообщить: «У него на данный момент не достаточно времени на кадровую политику», «Я через чур желал(а) убедить его в собственной правоте, не слушая его аргументы. Следующий раз буду более внимательным слушателем».

Из предлагаемых советов направляться применять лишь те, каковые соответствуют рабочей обстановке, и вашим сокровищам. Развитие коммуникативных ресурсов, «примеривание» их на себя, выбор адекватной стратегии поведения, — все это нужные элементы построения личной коммуникативной программы.

Элитариум

Случайные записи:

Критику надо уметь слушать


Еще немного статей: