Все более заметна тенденция вместе с визуальными элементами предлагать и некую идею, связанную с пользами потребителя. Конечно же, такое время от времени виделось и раньше, кроме того 10 и более лет назад. Но за прошедшие годы, степень бредовости этих идей очевидно снизился, брендинг перестает быть плодом деятельности сумасшедших креативщиков, брендинг делается логичнее и корректнее.
Но, на отечественный взор, брендинг (прежде всего российский, само собой разумеется, но и всемирный не очень сильно на большом растоянии ушел вперед) все еще «не дотягивает» до той роли, которую обязан играть на современных рынках. Особенности мотивации потребителя, принятия восприятия решения и нюансы оценки употребляются открыто слабо, возможно сообщить «по-детски».
Но разумеется, что непременно, это пройдет, брендинг станет важным инструментом с соответствующей аналитической и концептуальной базой. И тут поднимется второй вопрос – а что с этим делать клиенту, производителю товаров либо провайдеру одолжений?
Неприятность сложности
Брендинг будет полнее и действеннее, и он начинается в этом направлении. Но это указывает, что брендинг делается сложнее, сложнее делается трудиться с брендами, их создавать и развивать. В случае если бренд считается только комплексом визуальных элементов, несущих какой-то неспециализированный суть, то как его реализовывать и развивать в неспециализированном-то ясно.
Разрабатывается комплект визуальных элементов, сводится в единый свод правил, назначается важное лицо – бренд-менеджер, и процесс наподобие как отправился. Все довольны и помой-му кроме того имеется итог.
Но в случае если мы усложняем представление о бренде, включаем в него рецептуру продукта, продуктовые линейки, метод оказания услуги, подключаем логистику, дабы она кроме этого поддерживала нужную идею, задаем концепцию сбыта, то разумеется, что бренд-менеджеру руководить брендом делается уже не по силам.Существующие корпоративные структуры не хорошо «заточены» под такие задачи. Особенно, в то время, когда брендов у компании не один-два, а полноценный портфель, а реагировать на вводные со стороны рынка необходимо скоро.
Кто и как обязан руководить брендом либо портфелем брендов? Но, эта неприятность не есть очень новой, она озвучивалась и ранее. Но, структурных ответов никто не обозначал.
В большинстве случаев, провозглашалась прекраснодушная мысль о том, что «бренд – дело общее», в процесс нужно вовлечь всех работников компании. И еще в таких текстах обожают вспоминать слова уборщицы КБ Королева, которая на вопрос «чем она занимается» ответила «мы делаем ракеты». Покинем за кадром реалистичность этого ответа в эру тотальной секретности.
В брендинг, в развития бренда и процесс создания вправду должны быть вовлечены различные подразделения компаний, бренд создается общими усилиями различных экспертов, а не одним несчастным бренд-менеджером.
Но в случае если отвлечься от розовых мечтаний об «всеобщем благе» и «общем деле», то поднимается вопрос организации этого процесса. И розовый туман мечтаний начинает рассеиваться. Превосходно, все грузчики склада должны кроме этого жить идеей бренда. Как это организовать? Отдел сбыта обязан ориентироваться не только на рост продаж, но и на поддержание идеи бренда. Но каковы должны быть инструкции для них? Отдел IT либо HR кроме этого необходимы в деле развития и построения бренда.
Но что от них потребовать, какие конкретно ставить задачи и как осуществлять контроль их эффективность?
В то время, когда от витания в тучах мы вынуждены спуститься на безнравственную почву, все оказывается не так радужно. Узнается, что никто не желает брать на себя лишние задачи. Тем более, в случае если эти задачи сформулированы донельзя абстрактно – «поддерживать идею бренда».
Никто не собирается что-то поменять в сложившейся структуре, и в итоге, чтобы строить более полноценные торговые марки, включающие в себя комплекс идей и понятий, возможностей у компании нет. Реализовывать более сложные проекты, существующая структура не готова. И ни приказным порядком, ни совокупностями штрафов, ни перестановкой важных лиц, обстановку не поменять.
В итоге, все возвращается на круги собственная. И хоть яркие головы и говорят о бренде как о комплексном явлении, в действительности все тормозится на уровне «бренд это визуальные знаки, несущие некую идею».
Brand team
Разумеется, что реализовывать новые, комплексные и исходя из этого более сложные подходы к построению бренда обязана целая команда людей. не меньше разумеется, что это должны быть с одной стороны компетентные эксперты, с другой – люди, владеющие достаточным влиянием. В случае если эксперты не будут осознавать ничего в брендинге, они очевидно не смогут и трудиться с брендами.
В случае если же эти эксперты не будут иметь полномочий для принятия ответов, то они снова же не смогут реализовать ничего из задуманного – сложившаяся совокупность не позволит. Так как совокупность постоянно старается сохранить стабильность и будет сопротивляться попыткам поменять ее извне. Создавать параллельную управляющую структуру, которая нужна для работы с брендом- нелепо.
В итоге, мы приходим к выводу о том, что самыми лучшими кандидатами на членство в команде бренда являются начальники подразделений. Их уровня полномочий вполне достаточно для принятия нужных ответов, а их уровень компетентности разрешает достаточно скоро обучиться базам брендинга (в случае если конечно же те консультанты либо агентства, что разрабатывали бренд в принципе имеют что сообщить на эту тему). Помимо этого, участие начальников подразделений в ходе есть знаком для всех остальных работников: бренд это принципиально важно, это действительно и на долгое время.
Но, тут появляется новая неприятность: начальники подразделений – люди в неспециализированном-то владеющие самоуважением и помимо этого, достаточно занятые в собственной главной сфере деятельности. И им новые задачи совсем не необходимы, они будут их избегать. Дабы этого не произошло, нужна совокупность стимулов. Прежде всего – материальных.
Работа в команде брендов обязана оплачиваться. Стоит осознать, что бренд это актив, а создание ликвидных активов это инвестиции, за это нужно платить. Из этого мы приходим к первому комплекту правил работы команды бренда:
1. Команда бренда это команда начальников, владеющих достаточными полномочиями.
2. Команда бренда должна быть научена базам брендинга.
3. Работа команды бренда обязана вознаграждаться.
Работа Brand Team
Итак, мы оторвали от своих дел начальников, собрали их совместно, поведали об базах брендинга и замотивировали, дабы они хоть что-то делали для неспециализированного блага. Но что им делать? Кто обязан ставить им задачи, и какими они должны быть? Стоит отыскать в памяти, что это начальники, а не рядовые исполнители, и они могут сами принимать решения.
К тому же, административно командная совокупность в вопросах, каковые требуют определенной креативности и инициативы не работает так как нужно. И в случае если стоит задача в действительности реализовать идею сильного бренда, а не создать очередную «потемкинскую деревню», то это требует собственного подхода.
На отечественный взор, самая оптимальной есть модель сотрудничества, в то время, когда в формате «круглого стола», команда бренда под управлением компетентного администратора и в присутствии внешних консультантовразработчиков бренда распределяет сферы ответственности и определяет собственные задачи. Для этого нужен шаблон работы, в соответствии с которым обрисованное и будет реализовано.
Шаблон – матрица, в которую вписывается с одной стороны сфера ответственности каждого участника команды бренда, а с другой – направления работы с брендом. В совершенстве, разработкой этого шаблона должны заниматься консультанты совместно с первым лицом, как начальником проекта по брендингу. На основании неспециализированной идеи бренда, любой из участников Brand Team определяет что именно он может сделать в рамках собственных полномочий для развития бренда.
Обстановка в каждой компании и на каждом рынке собственная, исходя из этого универсального комплекта направлений работы с брендом не существует. Как пример комплекта направлений работы с брендом мы для иллюстрации берем концепцию маркетинг-микса 4С, которая в общем обрисовывает нужный комплект направлений.
Где Consumer values – потребительская сокровище (либо ценности), Convenience – доступность, Costs – затраты (не только финансовые, но и временные и без того потом), Communication – реклама, PR и сбор обратной связи. Но хочется уточнить – это не универсальный принцип, в каждом конкретном случае, комплект направлений работы может различаться. Серьёзнее осознать неспециализированную логику и корректно выяснить задачи, чем задать твёрдую схему работы.
Отдел
Consumer Values
Convenience
Costs
Communication
Сбыт
точки и Каналы продаж, соответствующие идее бренда
точки и Каналы продаж, снабжающие доступность продукта
Оценка затрат в собственной области
Обеспечение рекламной информацией и сбор обратной связи
Логистика
доставки и Адекватные принципы хранения, подтверждающие идею бренда
Расстановка приоритетов в работе с учетом идеи бренда
Оценка затрат в собственной области
Реклама на своем транспорте
Маркетинг
Оценка актуальности сокровищ, корректировка сокровищ.
Приоритетные каналы продаж, реклама в местах продаж
Оценка затрат в собственной области
сбор и Реклама обратной связи, генерация инициатив, реакция на запросы потребителей
Производство
Техвозможности для реализации потребительских сокровищ
его упаковки и Адаптация продукта под требования и идею бренда со стороны логистики и сбыта
Оценка затрат в собственной области
Корректировка в соответствии с запросами потребителей
Снабжение
Формирование политики закупок с позиций соответствия идее бренда
Обеспечение производства для соответствия идее бренда
Оценка затрат в собственной области
Корректировка в соответствии с запросами потребителей
В то время, когда задачи поделены не «более чем», волюнтаристским ответом первого лица, а выяснены на протяжении дискуссии «первых среди равных», к ним будет и отношение второе, и задачи не будут противоречить сложившимся схемам работы. Соответственно, не потребуется радикальной перестройки совокупности, что редко ведет к успеху. Но, не следует сохранять надежду на высокую сознательность людей.
Участие первого лица в ходе работы команды бренда есть необходимым условием. Участие не чтобы раздавать всем и вся полезный указания, но сам факт участия мобилизует участников команды бренда и заставляет принимать задачи более без шуток.
На начальной стадии (как минимум это первые 2-3 месяца), команда бренда обязана планировать еженедельно, и на каждой встрече присутствие первого лица есть весьма желательным. Помимо этого, первое лицо в этом случае явится арбитром, что сможет разрешать неизбежные споры. И конечно же, нужно участие тех людей, каковые разрабатывали бренд, поскольку все формализовать нереально кроме того в весьма подробном документе.
Разработчики же бренда должны иметь в голове цельную картину задуманного и вносить своевременные комментарии в ходе. Второй комплект правил работы команды бренда:
4. Круг задач определяется на протяжении открытой дискуссии, а не назначается.
5. первого лица и Участие модератора в обязательном порядке.
6. Участие консультантовразработчиков нужно.
Оценка эффективности Brand Team
Само собой разумеется, работа любой группы обязана как-то оцениваться. И правила предписывают еще на этапе создания рабочей группы описать критерии эффективности, выяснить главные показатели, каковые необходимо достигнуть. Но, в этом случае, подобный подход трудится достаточно не хорошо. Внедрение бренда – сложное и неоднозначное дело.
Сложность его содержится широкой сфере и масштабе задач. А неоднозначность пребывает в том, что целый перечень задач на начальной стадии легко малоизвестен.
В ходе работы команды бренда, одни задачи смогут утратить актуальность, а другие появиться. Не следует забывать, что каждая подобная управляющая структура есть не какое количество механизмом, сколько организмом, что обязан как-то вырасти и стабилизироваться. И лишь тогда, в то время, когда данный организм начал жить и функционировать более-менее стабильно, уже возможно вносить корректировки в его деятельность и задавать направления развития.
Определение показателей эффективности кроме этого не есть несложным делом. Вследствие того что показатели эффективности бренда, такие как уровень продаж, известности и лояльности смогут быть не связаны напрямую с деятельностью некоторых подразделений. Скажем, склад не имеет отношения к показателям эффективности бренда.
Но, важность четкости работы склада в работе с брендом также нельзя отрицать. И склад кроме этого необходимо стимулировать чтобы его работа вливалась в неспециализированное дело корректным образом. И опять стоит послушать тех, кто уже трудится в этом проекте – участников Brand Team.
Вместо директивного указания стоит опять обратиться к правилам народовластия и услышать мнения начальников подразделений, и что, быть может, значительно ответственнее – узнать их претензии друг к другу, осознать их сущность и обстоятельства. Тогда возможно заметить и узкие места, устранение которых может и не иметь никакого отношения к показателям эффективности самого бренда, но оказывать влияние на эффективность работы команды бренда.
Новые управленческие структуры требуют и нового подхода. В итоге, показатели эффективности самого бренда имеют отношение к успеху в разрезе тактических действий. А вот эффективность работы самой команды бренда это уже вопрос стратегии. Так как слаженная команда сможет вовремя проводить ребрендинг а также разрабатывать новые торговые марки.
Коллектив серьёзнее продукта, пускай с этим до тех пор пока что сложно дать согласие практически всем начальников. Третий комплект правил работы команды бренда:
7. Показатели эффективности определяются по окончании стабилизации команды бренда.
8. Показатели эффективности определяются самими участниками команды бренда.
9. Показатели эффективности нацелены на эффективность команды, а не только бренда.
Хочется еще раз повторить, что задачи с высокой долей креативности, задачи где высока роль инициативности участников не смогут и не должны управляться директивно. Административно-командный подход приведет только к бюрократизации, к убийству бренда. Торговые марки не растут в условиях тоталитаризма, для развития бренда нужна определенная свобода и возможно сообщить, «демократические университеты» в компании.
Чем сложнее объект управления, тем сложнее руководить им централизованно, «сверху». Сложность брендов, как объектов управления неспешно растет. Компании, трудящиеся на высококонкурентных рынках неизбежно столкнутся с этим усложнением. На данный вызов нужно будет ответить. Среди них и трансформацией управленческого подхода. Это неизбежное следствие развития рынков. И альтернативы этому нет, как нет альтернативы прогрессу.
И да, данный подход – трудится.
И опять о создании бренда
И напоследок, хотелось бы возвратиться к процессу создания бренда, к тем людям, каковые на основании разрозненных фактов о ситуации на рынке, предпочтении потребителей, конкурентной среды, трендах и других, разрабатывают базу бренда (либо платформу, либо позиционирование, либо идеологию – не имеет значение). Как правило, этим занимаются сторонние структуры, и это верно – фирмы и люди, «заточенные» под эти задачи смогут совладать с делом лучше.
Но, в наши дни, понятия «бренд» и «брендинг» не являются достаточно четкими и однозначными по большому счету. какое количество людей- столько концепций. И это, в случае если и не девальвирует процесс создания бренда, сводя его к названию и фирменному стилю, то уж точно не дает ему развиваться подобающим образом.
До тех пор пока что, ни разработчики (брендинговые агентства) не предлагают услуги внедрения бренда, ни клиенты не хотят таких одолжений по обстоятельству самоуверенности и собственной экономности. Но в совершенстве, услуга разработки бренда обязана идти в комплексе с услугой по внедрению бренда в компании.
Дабы и разработчики накапливали собственный опыт, и люди компании, трудящиеся с брендом имели возможность оперативно решать разные вопросы, которых в ходе работы появляется очень много. Что, со своей стороны, без шуток подтолкнет развитие индустрии брендинга и отсеет дизайнеров, каковые выдают себя за экспертов по брендингу. До тех пор пока что, проекты по брендингу, концептуально неотличимы от проектов по фирменному стилю либо упаковке, со всеми вытекающими последствиями.
Но брендинг это значительно более масштабный и долгий процесс, и в случае если обладатель либо директор желает вправду выстроить сильный бренд, то и доходить к нему придется уже не так, как к более несложному проекту по разработке отдельных визуальных элементов.
Ясно, что это не только усложняет процесс, но и повышает его цена. Но по мере развития рынка, возрастает и цена вывода на рынок нового бренда. Исходя из этого, эти затраты становятся все более оправданными.
И пускай на данный момент, в то время, когда политический курс и курсы валют пляшут собственные непонятные танцы, о аналогичных проектах думать не хочется, их направляться держать в голове. Трудности заканчиваются, необходимость развиваться остается.
Виктор Тамберг, Андрей Бадьин
Случайные записи:
- «Мировые. качественные. твои». oasis эксклюзивно представляет бренды polyconcept в россии
- Дебют на psi – дело тонкое
9. CS50 на русском: Лекция #9 [Гарвард, Основы программирования, осень 2015 год]
Еще немного статей:
-
Рекламно-сувенирная продукция как атрибут бренда
Возможно, любой из людей, занятых в сфере рекламы и маркетинга, уже давно не берёт таких предметов как авторучки, зажигалки, кружки либо визитницы. Всем…
-
Кто является заказчиком брендинга города?
Клиент – власть Большая часть экспертов уверены в том, что формальным клиентом разработки бренда города должна быть горадминистрация. Это в полной мере…