Лидерство и менеджмент: разумное равновесие

      Комментарии к записи Лидерство и менеджмент: разумное равновесие отключены

Лидерство и менеджмент: разумное равновесие

Фавориты не строят замыслов; они не решают неприятностей; они кроме того не организуют людей. Они готовят собственные компании к переменам и оказывают помощь им совладать со всеми сложностями на пути преобразований.

Эта статья занимательна и сама по себе, но ее кроме этого возможно разглядывать как полезный вклад в дискуссию, которая длится практически 30 лет. Во второй половине 70-ых годов XX века доктор наук Гарвардской школы бизнеса Абрахам Залезник разместил в HBR статью «лидеры и Менеджеры: чем они различаются?». Эта работа привела к настоящему переполоху в бизнес-школах.

В ней утверждалось, что теоретики научного менеджмента со всеми собственными исследованиями и организационными диаграммами трудовых операций упускали из виду ровно половину дела — ту сферу, в которой царят предвидение и вдохновение, мотивы, желания и устремления. Затем к изучению неприятности лидерства стали подходить совсем в противном случае.

В первой половине 90-ых годов XX века доктор наук Гарвардской школы бизнеса Джон Коттер продолжил дискуссию статьей «менеджмент и Лидерство: разумное равновесие», в которой развивал положения известной работы Залезника. Коттер, например, утверждал, что лидерство и менеджмент — различные, но дополняющие друг друга явления и что в отечественном изменчивом мире одно не существует без другого. Его выводы заслуживают того, дабы их повторить: менеджеры несут ответственность за стабильность, а фавориты заставляют изменяться, и лишь компании, которым удается примирять эти противоречивые тенденции, смогут выжить в сложное время изменений.

менеджмент и Лидерство — различные вещи, но различия между ними не таковы, какими их воображают себе большая часть людей.

В лидерстве нет ничего мистического и таинственного. Оно никак не связано с харизмой и другими экзотическими особенностями личности. Это ни за что не удел избранных.

Запрещено кроме этого заявить, что лидерство лучше менеджмента либо может заменить его.

менеджмент и Лидерство — это две различные, но взаимодополняющие совокупности действия. У каждой из них имеется характерные проявления и свои функции. Они одинаково нужны с целью достижения успеха в сложной и неизменно изменяющейся бизнес-среде.

В большинстве компаний сейчас через чур много менеджмента и очевидно не достаточно лидерства. В это же время им совсем нужно, дабы лидерства было больше. Успешные корпорации не сидят сложа руки в ожидании храбреца, они деятельно ищут людей с лидерскими задатками и строят их карьеру так, дабы развить имеющийся потенциал.

Конечно, при тщательном отборе, адекватном поощрении и соответствующем обучении бизнес-фаворитами смогут стать весьма многие.

Но, совершенствуя лидерские качества, компании должны не забывать, что сильное лидерство в сочетании со не сильный менеджментом не лучше, а иногда кроме того хуже, чем сильный менеджмент и слабое лидерство. Так, главная неприятность — объединить сильный менеджмент и сильное лидерство и применять преимущества каждого механизма для компенсации недочётов другого.

Конечно же, не любой человек способен быть одновременно хорошим лидером и хорошим менеджером: кто-то делается красивым менеджером, но не может быть столь же сильным фаворитом, у кого-то — хорошие лидерские качества, но по тем либо иным обстоятельствам ему не дано стать сильным менеджером. Предусмотрительные компании ценят людей обоих типов и всеми силами стараются заполучить в собственную команду и тех и других.

Но чуть речь идет о подготовке начальников высшего звена, компании отказываются (и совсем справедливо) от расхожего мнения, что человек не может быть в один момент лидером и управленцем. Осознавая принципиальную отличие между менеджментом и лидерством, они пробуют воспитать фаворита-менеджера.

Отличие между менеджером и лидером

Менеджмент — это умение справляться со сложностями. процедуры и Методы менеджмента сформировались в следствии появления больших компаний, одного из самых больших достижений XX века. Без хорошего управления сложную производственную структуру ожидает неминуемый хаос, несущий угрозу самому ее существованию. Умелое управление формирует согласованность и упорядоченность в таких главных качествах бизнеса, как прибыльность и качество.

Лидерство связано с переменами. Мир бизнеса делается все более конкурентноспособным и изменчивым, и как раз исходя из этого роль лидерства на данный момент особенно громадна.

Стремительное развитие разработок, усиление интернациональной борьбе, дерегуляция, избыток мощностей в капиталоемких отраслях, нестабильность нефтяных картелей, наличие на рынке множества бросовых изменения и облигаций демографической структуры рынка труда — вот далеко не полный список факторов, обусловливающих изменчивость современного бизнеса. Итог в полной мере закономерен: если ты трудишься как день назад а также на 5 лучше, чем день назад, это уже не есть гарантией успеха.

Для успешной конкуренции и выживания в этом новом мире нужны перемены. А чем больше изменений, тем выше потребность в лидерстве.

Заберём несложную аналогию из военной сферы. В мирное время армия в полной мере существует при наличии на всех уровнях хороших администраторов и сильных лидеров и управленцев на самом верху. В военное время армии нужны фавориты на всех уровнях.

До сих пор только бог ведает, как вынудить людей идти в бой, кто-то должен вести их за собой.

Для исполнения различных функций — управления проблемами и управления переменами — требуются различные совокупности действий. И в той и в второй совокупности нужно сделать вывод, что делать, создать структуру, которая будет осуществлять задуманное, и, наконец, постараться вынудить людей делать собственную работу. Но выполняются эти задачи в каждой совокупности по-своему.

• Решение проблем компании начинают с составления и планирования бюджета: они ставят цели (в большинстве случаев на ближайший месяц либо ближайший год), разрабатывают последовательность шагов с целью достижения этих целей, а после этого выделяют ресурсы для исполнения замыслов. Перемены в компании осуществляются совсем по-второму — все начинается с выработки направления: в первую очередь формируется видение будущего (довольно часто весьма отдаленного) и разрабатываются стратегии осуществления трансформаций, нужных для реализации этого видения.

• Менеджмент достигает собственных целей, организуя процесс и подбирая кадры: создаются рабочие и оргструктура места для исполнения запланированной работы; подбираются квалифицированные исполнители; их вводят в курс дела и делегируют им ответственность за исполнение той либо другой части замысла; разрабатываются совокупности контроля за исполнением замысла. Фавориты действуют в противном случае: их цель — мотивировать и ориентировать людей. Фаворит разъясняет собственный видение людям, каковые сплачиваются в сообщество, готовое принять план фаворита и трудиться для его реализации.

• И последнее. Менеджеры снабжают исполнение замысла, осуществляя контроль и решая появляющиеся неприятности. Они сопоставляют результаты деятельности с пунктами замысла, выявляют отклонения и разрабатывают новые замыслы.

В распоряжении менеджеров имеется формальные и неформальные средства: доклады, встречи и т. п. Фавориты должны воодушевлять людей функционировать во имя успехи поставленной цели, и, не обращая внимания на вероятные препятствия, снабжать перемещение в нужном направлении. Фавориты воздействуют на основополагающие сущности, которым довольно часто не уделяется должного внимания, другими словами потребности, ценности, эмоции.

Направление перемещения vs. бюджет и план

Потому, что функция фаворита — осуществлять трансформации, постольку его наиболее значимая задача — наметить направление перемещения. разработка плана и Определение направления, пускай кроме того долговременного, — процессы совсем различные, не смотря на то, что их часто путают. Планирование — управленческая процедура, дедуктивная по собственной сути и нацеленная на получение результатов, а не на проведение преобразований. Разработка направления — процесс индуктивный.

Фавориты разбирают разнообразные эти и пробуют распознать модели, связи и взаимоотношения, каковые помогли бы растолковать происходящее. На этом этапе появляются не замыслы, а стратегии и видение — описание того, каким будет бизнес (разработки, корпоративная культура) в достаточно отдаленном будущем, и как достигнуть поставленной цели.

Участники дискуссий по вопросам видения склонны впадать в мистику: видение, по их представлениям, — что-то загадочное и простым смертным (кроме того людям весьма гениальным) недоступное. Но в разработке бизнес-направления нет ничего загадочного. Это сверхтяжелый, довольно часто изнурительный процесс анализа и сбора информации, и люди, каковые этим занимаются, не колдуны, а стратегические мыслители с широким кругозором, готовые идти на риск.

Ни само представление о будущем компании, ни стратегии, направленные на реализацию этого представления, вовсе не должны быть безукоризненно инновационными. Действенные идеи смогут быть совсем не уникальными и складываться из прекрасно известных компонентов. Новым не редкость сочетание компонентов, но и это не обязательно.

К примеру, в то время, когда председатель совета директоров Scandinavian Airlines System Ян Карлсон сказал, как, согласно его точке зрения, возможно сделать SAS лучшей компанией в мире для бизнес-путешественников, он не сообщил ничего для того чтобы, чего бы не знали другие работники авиационной отрасли. Бизнес-путешественники летают чаще всех и в большинстве случаев готовы больше платить за билет.

Исходя из этого, делая ставку на корпоративных клиентов, компания сможет приобретать более высокую прибыль, вести устойчивый бизнес и получать большого роста. К сожалению, в отрасли, более известной собственными бюрократическими процедурами, нежели видением, никому не получалось свести совместно эти простые мысли и заняться их внедрением. SAS это удалось, и мысль начала трудиться.

Так, основное в идее — вовсе не оригинальность, в противном случае, как она отвечает потребностям заинтересованных лиц (клиентов, акционеров, сотрудников) и как легко возможно трансформирована в реалистичную конкурентную стратегию. Неверно сформулированное видение игнорирует законные потребности и права серьёзных участников бизнес-обстановки (в случае если, скажем, интересы сотрудников соблюдаются за счет ущемления заинтересованностей клиентов либо акционеров).

Видение возможно стратегически уязвимым. В то время, когда один из не сильный соперников в отрасли внезапно заявляет, что будет «номером один», это воспринимается скорее как фантазия, чем как видение.

Компании, для которых характерен недостаток лидерства и избыток менеджмента, довольно часто совершают неспециализированную неточность: они видят панацею в долговременном планировании, которое, согласно их точке зрения, должно компенсировать и отсутствие возможности, и неумение приспособиться к высококонкурентной и динамичной бизнес-среде. Таковой подход искажает само познание стратегии и ни при каких обстоятельствах не работает.

Долговременное планирование требует большого времени. В случае если случается что-то неожиданное, замыслы приходится производить перерасмотрение. В динамичной бизнес-среде неожиданное часто делается нормой и долговременное планирование преобразовывается в обременительное занятие. Как раз исходя из этого самые успешные компании стремятся планировать только на ближайшее будущее.

Кое-какие кроме того уверены в том, что словосочетание «долговременное планирование» содержит в себе несоответствие.

В компании, не имеющей стратегического направления, кроме того кратковременное планирование может стать черной дырой, которая поглощает массу времени и сил сотрудников. В стратегии и отсутствие видения, ограничивающих и направляющих процесс планирования, планировать приходится всё.

Такое непрекращающееся планирование отвлекает сотрудников от исполнения значительно более ответственных дел и не дает возможности взять представление о направлении перемещения, такое нужное любой организации. В этих условиях менеджеры становятся циниками, а процесс планирования преобразовывается в политическую игру.

Процесс планирования обязан не подменять собой формирование стратегии, а дополнять его. Квалифицированное планирование является полезным средством проверки правильности выбранного направления. Подобным образом удачно выстроенная стратегия формирует нужную базу для реалистического планирования и разрешает заметить, где планирование нужно, а где — бессмысленно.

Ориентирование людей vs. подбор и организация персонала

Основная изюминка современной компании — взаимозависимость людей. Никто на данный момент не работает в полной изоляции, и большая часть сотрудников связаны со многими вторыми в рамках неспециализированных деловых, технологических, управленческих и иерархических структур. Но эти связи становятся обузой, в то время, когда в компании начинаются перемены.

В случае если сотрудники не создадут единую команду, не будут функционировать сообща и двигаться в одном направлении, появится хаос. У начальников, достаточно сведущих в менеджменте и не хватает — в лидерстве, появляется на первый взгляд организационная неприятность: как вынудить людей двигаться в одном направлении? В это же время заниматься нужно вовсе не организацией, а ориентированием людей.

Менеджеры занимаются организацией чтобы создать совокупность, разрешающую максимально совершенно верно и действенно делать замысел. В большинстве случаев для этого требуется решить множество непростых задач. Компания обязана создать структурные подразделения и задать отношения подчинения, отыскать подходящих сотрудников и наладить обучение, подготовить совокупность информирования и распределить полномочия.

Нужно выстроить кроме этого совокупность экономических стимулов и совокупность контроля выполнения. Подобные организационные меры сродни архитектурным ответам: все элементы должны сочетаться между собой в рамках конкретной обстановке.

Ориентирование людей — совсем другое дело. Это прежде всего вопрос коммуникации, а не дизайна, он требует значительно более интенсивного общения, чем организационные меры. Человеку приходится иметь дело не только с подчиненными, но и с главами, работниками одного с ним уровня, сотрудниками вторых подразделений компании, и с поставщиками, правительственными государственный служащими, клиентами.

В общении участвуют все, кто в состоянии оказать помощь в реализации стратегии, и все, кто может этому помешать.

Вынудить людей заметить картину будущего — задача значительно более большого уровня, чем те неприятности, каковые приходится решать при исполнении кратковременных замыслов.

Сообщения — будь то многословные речи либо скупые, шепетильно подобранные знаки — далеко не всегда принимаются во внимание, даже если они были осознаны. Исходя из этого ответственная обязанность фаворита — завоевать доверие людей, сделать так, дабы они прислушались к его словам. Доверие формируют многие факторы, значительную роль играется и содержание сообщения, и личность автора (кто он, какова его репутация, как соотносятся его слова с его поступками).

Наконец, ориентирование людей формирует новые возможности, которых чуть ли возможно достигнуть организационными мерами. Компании довольно часто еле адаптируются к стремительным рыночным либо технологическим трансформациям как раз вследствие того что многие сотрудники чувствуют себя беззащитными.

По собственному неприятному опыту они знают: кроме того если они верно уловили сущность происходящих трансформаций и начали работату в соответствии с новыми веяниями, вероятнее найдется начальник, которому эти перемены не понравятся. Неодобрение принимает различные формы — от «Это противоречит отечественной политике» и «Мы не можем себе это разрешить» до «Заткнись и делай, что тебе говорят».

Ориентирование оказывает помощь преодолеть и это препятствие, потому, что оно наделяет людей дополнительными возможностями. Во-первых, в то время, когда в компании сформулировано направление перемещения, рядовые сотрудники выясняются уже не столь беспомощными: до тех пор пока действия подчиненных соответ- ствуют провозглашенному видению, главам будет непросто попрекать их. И во-вторых, в то время, когда у всех неспециализированная цель, значительно уменьшается возможность того, что действия одних сотрудников будут противоречить действиям вторых.

Мотивация vs. контроль и решение проблем

Потому, что задача фаворитов — проведение преобразований, они должны создать энергетический ресурс для преодоления неизбежных на этом пути препятствий. Как указание направления определяет путь, а действенное ориентирование заставляет людей двигаться по этому пути, так успешная мотивация гарантирует, что у участников процесса хватит сил преодолеть все препятствия.

В соответствии с логике менеджмента механизмы контроля разрешают сравнивать поведение совокупности с замыслом и при отклонения от него принять нужные меры. Заберём, к примеру, фабрику с прекрасно налаженным управлением: в ходе планирования тут устанавливаются четкие параметры качества, организационный процесс формирует структуру, которая снабжает исполнение задач, а процесс контроля гарантирует, что любое отклонение от требуемого уровня срочно (а не через месяц либо два) будет распознано и исправлено.

Контроль — такой важный элемент менеджмента, что вдохновение и высокая мотивация тут полностью неуместны. Процессы управления должны исключать неудачи и риски, соответственно, не смогут зависеть от неожиданностей. Все структуры и системы устроены так, дабы оказать помощь рядовым сотрудникам, действующим в стандартных обстановках, с каждым днем удачно делать собственные обязанности.

Ничего из последовательности вон выходящего наряду с этим не происходит. Как раз в этом сущность менеджмента.

Лидерство — что-то совсем иное. С целью достижения великих целей нужна мобилизация энергетического ресурса. вдохновение и Мотивация заставляют людей функционировать — но не под влиянием твёрдых механизмов управления, а удовлетворяя главные потребности человека, рождая в нем чувство успехи, сопричастности, самореализации и признания, уверенность в собственных силах, возможность жить в соответствии со собственными совершенствами. Эти эмоции глубоко трогают любого из нас и рождают в нас замечательный отклик.

Сильный фаворит мотивирует людей различными методами. Он постоянно доносит собственный видение до сотрудников, ориентируясь на понятные им ценности. И это делает работу ответственной для всех участников процесса.

Фавориты кроме этого вовлекают людей в дискуссию дорог успехи цели (либо ее части, самая близкой тому либо иному человеку). Так у людей рождается чувство сопричастности. Еще один серьёзный способ мотивации — содействовать сотрудникам в достижении цели, предоставлять им совет и поддержку, помогая их формированию и профессиональному росту высокой самооценки.

И наконец, настоящие фавориты выявят и вознаграждают успех. Организованная так работа делается сама по себе мотивирующим причиной.

Чем более глубокие перемены связаны с бизнес-окружением, тем активнее должны начальники поощрять лидерские качества у собственных подчиненных. И тогда лидерство распространяется по всей организации, проявляясь на всех уровнях иерархии. Это весьма полезно, потому, что работа в условиях изменений в любом сложном бизнесе требует участия многих людей.

Необходимо заметить, что лидерство, исходящее из различных источников, вовсе не обязательно действует в одном направлении. В таковой ситуации довольно часто появляются конфликты. Дабы избежать противоречий, необходимы механизмы, хорошие от тех, каковые координируют классический менеджмент.

Крепкие неформальные связи, в большинстве случаев появляющиеся в компаниях с развитой корпоративной культурой, оказывают помощь координировать деятельность фаворитов, подобно тому как формальные структуры координируют деятельность менеджеров. Неформальные структуры в отличие от формальных способны дать более большой уровень координации, нужный для осуществления нестандартных действий, и в частности изменений.

Разнообразие коммуникационных каналов и доверие между участниками коммуникации снабжают процесс взаимоприспособления. В то время, когда между ролевыми функциями появляются конфликты, эти отношения оказывают помощь их дать добро. адаптации и Процесс диалога — быть может, в этом-то и содержится самая серьёзная его функция — разрешает создать варианты видения, взаимосвязанные и совместимые, а не противопоставленные и взаимоисключающие. Все это требует значительно более масштабных коммуникаций, чем при координации ролей в менеджменте, и сильные неформальные сети в отличие от формальных структур способны совладать с таковой задачей.

Неформальные отношения в каком-то виде существуют во всех компаниях. Но довольно часто такие сети или через чур не сильный (кое-какие люди связаны между собой тесными взаимоотношения- ми, но большая часть нет), или очень сильно фрагментированы (к примеру, крепкие связи существуют в маркетинговой группы и в группы исследователей, но не между этими двумя подразделениями). Подобные сети не смогут оказать помощь лидерству, исходящему из многих источников.

Но потому, что широкие неформальные сети — наиболее значимая составляющая лидерской деятельности, любую важную инициативу направляться затевать с создания таковой сети.

Создание культуры лидерства

Не обращая внимания на все возрастающую важность лидерства для успеха бизнеса, отечественный повседневный опыт, как думается, мешает формированию лидерских навыков. Однако кое-какие компании удачно выращивают из собственных сотрудников выдающихся менеджеров-фаворитов. Отыскать людей с задатками фаворита — только первый ход на этом пути. Не менее важно создать условия для выстраивания их карьеры.

Действенные фавориты в большинстве случаев имеют богатый "стаж работы". Возможно, самая обычная (и самая значительная) изюминка их карьеры пребывает в том, что они весьма рано сталкиваются с масштабной задачей, которую им предстоит решить. Большая часть уже в юности (в 20—30 лет) руководят , рисковать, достигать успеха и обучаться на собственных неточностях.

Таковой опыт крайне полезен для выработки лидерских навыков и разрешает осознать как сложность лидерства, так и возможности, каковые раскрываются на этом пути.

в течении последующей карьеры фавориты видятся с не меньше серьёзными задачами, и это расширяет их умения и знания. Фаворитам, достигшим высоких постов, в прошлом точно неоднократно случалось выходить за узкие рамки менеджерской карьеры.

В большинстве случаев такое происходит в следствии ухода в смежную область либо при продвижении на должность с необычно большой властью; оказывает помощь кроме этого участие в работе особых проектных групп либо прохождение важного учебного курса для топ-менеджеров. Так или иначе, широкие знания, полученные в обстановках для того чтобы рода, очень нужны для фаворитов, как и контакты, каковые в ходе работы приобретаются в компании и за ее пределами. В то время, когда у большого числа людей появляются такие возможности, появляются сильные неформальные сети, нужные для помощи лидерских инициатив на всех уровнях организационной структуры.

Компании, более вторых преуспевшие в воспитании фаворитов, уделяют особенное внимание созданию условий для развития молодых сотрудников. Во многих случаях важную роль в этом ходе играется децентрализация, поскольку наряду с этим ответственность, и очень важная, передается на более низкие уровни иерархии. Таковой подход удачно используют узнаваемые компании наподобие JohnsonJohnson, 3M, Hewlett-Packard, General Electric и др.

Кое-какие из них создают огромное количество маленьких подразделений, соответственно, множество важных руководящих постов, не смотря на то, что и низкого уровня.

Время от времени эти компании создают дополнительные возможности для роста за счет развития новых продуктов либо одолжений. Компания 3M, к примеру, проводит политику, в соответствии с которой не меньше 25 доходов должны поступать от продуктов, созданных в последние пять лет. Так поощряются маленькие венчурные проекты, предоставляющие много перспективных рабочих мест для продвижения и проверки парней с лидерскими качествами.

Подобная практика разрешает готовить фаворитов на позиции нижнего и среднего уровней, но подготовка фаворитов наибольшего уровня требует от начальников компании значительно более важных и долгих упрочнений. Затевать направляться с определения самые перспективных кандидатов в фавориты на ранних этапах их создания и карьеры условий для реализации и развития их потенциала.

Опять-таки в этом ходе нет ничего неординарного. Способы, каковые с успехом применяют самые сильные компании, на уникальность несложны. Начальники высшего звена следят за деятельностью молодых работников и сотрудников нижнего уровня, а после этого решают, у кого из молодых имеется способности и как именно их развивать.

Распознав самые способных сотрудников и осознав, в каком направлении им предстоит совершенствоваться, начальники намечают замысел развития. Время от времени это делается в рамках формальных процедур (к примеру, при подготовке преемника для генерального директора), но чаще — неформально.

Дабы привлечь менеджеров к участию в аналогичных программах, предусмотрительные компании стараются поощрять начальников, удачно развивающих фаворитов. Поощрение редко бывает материальным, хотя бы вследствие того что таковой деятельности тяжело дать количественную оценку. Удачи начальника на поприще воспитания принимаются во внимание, в то время, когда речь идет о его собственном продвижении, в особенности если он претендует на один из высших постов в компании.

Исходя из этого кроме того люди, вычисляющие, что фаворитами рождаются, осознав, как их личная карьера зависит от их педагогических удач, каким-то образом находят методы взращивать таланты.

Все это разрешает создать корпоративную культуру, в которой люди ценят сильных фаворитов и стремятся их создать. И в случае если сейчас нам весьма необходимы фавориты для обеспечения деятельности сложных организаций, которых с каждым днем делается все больше, то в не меньшей степени мы нуждаемся в людях, талантливых создать культуру, воспитывающую фаворитов. Кульминационным моментом лидерской деятельности будет выстраивание корпоративной культуры, ориентированной на создание фаворитов.

Создатель: Джон Коттер

Источник:HBR — Российская Федерация

Случайные записи:

14 Лидерство. Лидерское поведение, стили управления


Еще немного статей: