Как построить самообучающийся отдел продаж!?!

      Комментарии к записи Как построить самообучающийся отдел продаж!?! отключены

Как построить самообучающийся отдел продаж!?!Скажем «НЕТ» тренингам!

Мои опросы начальников компаний, отделов продаж, конечно менеджеров по обучению, говорят о том, что эффективность тренингов не до конца соответствуют ожиданиям. То, что вы просматриваете данный материал, так же подтверждает мои наблюдения: вы ищете новые действенные инструменты. Из-за чего тренинги не действенны?

Обстоятельств для этого достаточно, ниже разглядим самые серьёзные из них.

Тренинг разрешает отработать то либо иное умение и лишь , если данной теме посвящено большое время. Как правило, клиент тренинга по продажам требует изучить достаточно широкий перечень тем, что сводит на нет целый эффект. Вправду, тренеру несложнее дать согласие с мнением клиента и взять собственный гонорар, чем настаивать на собственной мнению и продолжительно растолковывать ее обоснованность. Причем, лишние споры с клиентом минимизируют шансы на получение заказа.

Многие тренеры это превосходно знают. Одновременно с этим, не обращая внимания на отсутствие результата от тренинга, клиент останется довольным. Хорошему тренеру легко этого добиться…

«Ни один тренинг не поменял жизнь участника…» — сообщил Дэвид Майстер. И я с ним согласен на все 100. Обстоятельств для столь громкого заявления как минимум две.

Первая — это отличие умения от навыка. Мало определений.

Умение — свойство делать действия, купленная в следствии обучения либо жизненной практики. При предстоящем упражнении умение может перейти в навык.

На?вык- автоматизированное воздействие, подконтрольное сознанию и выработанное методом упражнений. При долгом отсутствии упражнений навык неспешно теряется.
Все мы владеем умением выбрасывать мусор в урну, но не всегда это делаем. Так вот навык — это в то время, когда мы бросаем (и попадаем) мусор в урну не вспоминая! Тренинг максимум окажет помощь организовать умение, но никак не навык.

По результатам его проведения участники смогут использовать приобретённые умения, но очень редко это делают. И тому виной вторая обстоятельство — отсутствие мотивации. Я не буду сказать как не легко трудиться тренеру с группами, полностью не заинтересованными в новых знаниях. Речь заходит о том, что сотруднику нужно поменять привычный стереотип поведения, а для этого нужен стимул.

Дабы умение стало навыком, нужно систематично (в течении нескольких месяцев) возвращаться к материалам занятий, пробовать использовать их на практике и т.д. Из теории обучения мы знаем: при применении новых навыков на практике итог на некое время понижается. Это еще больше демотивирует сотрудников по отношению к взятым знаниям и все возвращается на круги собственная. Многие ли способны заниматься самосовершенствованием на основании взятых знаний и делают это?

Непременно, имеется отдельные самомотивированные индивиды, каковые являются как раз теми исключениями, подтверждающими неспециализированное правило.

Претензий к тренингам в их сегодняшнем виде у меня большое количество… но подведем итог. Единичные тренинги неэффективны и не приносят итог компании. Ответом в этом случае смогут быть регулярные занятия (скажем, раз в неделю), но далеко не многие компании смогут либо желают себе это разрешить.

Имеется ли метод действенного обучения персонала, среди них и трудящегося в продажах?

Самообучающийся отдел продаж

На данный момент ответов неприятности, обрисованной выше, создано и опробовано достаточно большое количество. Мне бы хотелось более детально остановиться на одном из способов ответа, в частности: самообучающейся организации. А так как самые громадные инвестиции в обучение на данный момент идут в направлении продавцов, то именно на отделе продаж и предлагаю разглядеть этот подход.

Для начала стоит разобраться с определением. Самообучающаяся организация — это организация, которая формирует, получает, сообщает и сохраняет знания. Она способна удачно изменять формы собственного поведения, отражающие новые знания либо проекты. В нашем случае, сотрудники компании выступают и в качестве научных тренеров и сотрудников для собственных же сотрудников, а и этот процесс систематичен.

Этот подход несет в себе много плюсов, о которых мы поболтаем позднее. Предлагаю разглядывать этот подход, как описание настоящей обстановке.

в один раз, в то время, когда я руководил маркетингом и продажами, появилась необходимость совершить оценку навыков и знаний продавцов в области техник свойств и продаж реализовываемых товаров. Возможно, эта процедура вам покажется обыденной и не сложной. Но не следует забывать про принцип «не навреди».

Чтобы, сотрудники вычисляли оценку честной, нужно задать правила и организовать эталонное знание. В другом случае, при вынесении неудовлетворительной оценки, у продавца постоянно остаётся возможность сослаться на отсутствие формализованных правил и стандартов. Что может повлечь негативные реакции персонала связанные с моральным климатом, понижением авторитета управления, впредь до ухода из компании довольно часто действенных сотрудников.

Так же мы посчитали нужным подготовить продавцов к экзамену, а не отдавать все на самоподготовку. Возможно ли совместить формирование стандартов и подготовку к экзамену? А значительно лучше вовлечь в данный процесс сотрудников?

Да, возможно! И мой опыт обосновывает это. На еженедельной базе по вечерам мы проводили занятия для сотрудников длительностью около трех часов. самые подходящими днями с целью проведения таких занятий были четверг и вторник, сотрудники охотнее всего посещали занятия как раз в эти дни.

Первая сложность, с которой мы столкнулись, было отсутствие мотивации сотрудников к обучению. Эта неприятность выражалась в отговорках, из-за чего нереально посещение занятий. Конечно в саботаже и сопротивлении работе на занятиях.

Решили, действительно, эти неприятности мы скоро, фактически отыскав в памяти, для чего все это затевалось — экзамен!

В компании был издан приказ, что регламентировал возможные последствия и проведение экзамена от его несдачи. В частности:

Любой сотрудник обязан сдавать экзамен не реже чемраз в 6-ть месяцев, для подтверждения собственной квалификации либо получения следующего квалификационного уровня.Вводились четыре квалификационных уровня, в частности:стажер (не сдан экзамен), продавец (базисный уровень квалификации), мастер- продавец, продавец — тренер. Регламентировались требования для получения каждой из квалификаций.

К примеру, чтобы получить квалификацию мастер-продавец требовалось делать замысел не меньше чем в 10-ти месяцах в течение года и иметь стаж в квалификации продавец более 1-года. Тренер-продавец, должен иметь стаж как минимум несколько лет, иметь квалификациюмастер-продавец.При получении квалификации вручался диплом,действующий в течение 6-ти месяцев с момента экзамена, а так жефиксированные доплаты к главному окладу.При несдачи экзамена на базисную квалификацию(продавец), ставился вопрос о соответствии занимаемой должности.

Важный подход изначально продемонстрировала важное отношение управления к данному вопросу. Конечно, обрисовал определенный спектр угроз и выгод для сотрудников. Кроме этого, начальник отдела продаж совершил индивидуальные беседы с каждым из сотрудников, выявляя поиска пути и причины сопротивления их нейтрализации.

Непременно, все начиналось не так легко, как хотелось бы. Но в будущем, итог окупил все отечественные упрочнения.

Второй проблемой, с которой мы столкнулись, было непонимание специфики бизнеса приглашенным тренером. Он сказал верные вещи, прекрасно преподносил, но нам хотелось все-таки знаний адаптированных под отечественную обстановку. К тому же, приглашать тренера по вечерам не всегда вероятно и достаточно накладно для компании, в случае если делать это на регулярной базе.

Одновременно с этим у руководства и сотрудников был личный опыт продаж, конечно кое-какие теоретические знания. Вследствие этого приглашенного тренера попросили совершить несколько занятий с сотрудниками по публичному выступлению и тренерским навыкам.

По окончании данного «тренинга для тренеров», между сотрудниками распределили темы занятий, каковые они должны были подготовить и совершить для собственных сотрудников. Причем, темы назначались по принципу: в случае если не хорошо разбираешься в каком-то вопросе, то тебе его и готовить. Японцы говорят: «Мастером возможно стать лишь тогда, года у тебя появляются ученики».

До тех пор пока сотрудник готовил данную тему, он осваивал ее лучше, чем каждый продавец в компании. В распоряжении продавцов при подготовке была библиотека компании, материалы, Интернет, конечно возможность консультаций со старшими товарищами. Отсутствующая литература закупалась по требованию сотрудников.

В начале мы сомневались, что из этого окажется что-то дельное. Но парни старались и равнялись на уровень заданный внешним тренером. Плюс ко всему, осознавая, что каждому нужно будет провести мини-тренинг, лояльно и с пониманием относились к выступлениям.

В итоге, мы приобретали переосмысление уже имеющегося опыта и отобранные техники и лучшие идеи для его совершенствования.

Что бы не терять накопленный опыт, мы начали вырабатывать «Книгу продаж» компании, куда вошли техники и лучшие практики, конечно одобренные и обсужденные материалы мини-тренингов. «Книга продаж» — это «живой» документ, что систематично дополняется и корректируется с учетом появления новой информации и знаний. В один момент этот документ решает последовательность вопросов:

есть базой для оценки знаний сотрудников;Разрешает сохранять знания в рамках организации;Оперативно тиражировать опыт в другие подразделенияи конторы компании;Обучать новых сотрудников;Совершенствовать опыт организации. Примерная структура книги продаж приведена ниже.

Структура «Книги продаж»

Книга продаж — сбор правил, подходов и методов продавцов компании, каковые доказали собственную эффективность. есть в один момент инструментом стандартизации деятельности, конечно стремительного обучения новичков, совершенствования подходов к продажам.

Структура книги продаж есть произвольной и зависит от задач и целей компании. Ее наполнение может вестись последовательно самими продавцами (каждому поручается подготовить отдельную главу). Содержание книги продаж должно изменяться вместе с трансформацией внешней обстановке и наработкой новых действенных подходов и методов.

Книга имеет различия для компаний торгующих в розницу и в b2b отраслях.

Главные их расшифровка и главы книги:

Неспециализированные требования к продавцу Указываются требования к внешнему виду, поведению и т.д. Смогут быть указаны своеобразные требования, к примеру, по тембру голоса.

1. Нужные навыки продавца и базовые знания

Обрисовываем, что нужно знать и мочь продавцу, как проверяются навыки, где он может получить данные.

2. Описание неспециализированных алгоритмов и принципов продаж

Описываются его течение и процесс, что с большой возможностью ведет к продаже. Описание в неспециализированных терминах, не вдаваясь в техники. Разрешает представить процесс в целом.

С какими людьми и как нужно общаться. Стратегия продаж.

3. Процедура подготовки к встрече с клиентом/ переговорам

Лишь для b2b. Описывается структура подготовки к встрече и/либо переговорам с клиентом. Какая информация должна быть собрана, какие конкретно документы нужно иметь при себе и т.д.

4. Разработка «холодных» звонков клиентам

Лишь для b2b. Описание самые успешных текстов приветствия, указания на время звонка, ссылки на формы итоговых отчетов и т.д.

5. Вступление в персональный контакт с клиентом

Описание процедур приветствия, дистанции до партнера, текста представления, вопросов, с которыми нужно обращаться, техника малого беседы и т.д.

6. Выяснение потребностей

Описание техники задавания вопросов. Возможно строить на способе SPIN. Одна из самых ответственных глав, по окончании вступления в контакт, как продемонстрировала практика.

Что обязан узнать продавец, как узнать, как строить последовательность вопросов.

Презентация продукции/ услуги Правила презентации/ предложения продукта. Тут же банк самые успешных фраз-«презентаторов», аргументов и доводов в пользу продукции. Правила показа оборудования клиенту и т.д.

7. Работа с возражениями

Описание техник ответа на возражения с клиентами. Конечно банк наиболее ответов и типичных возражений на них (систематично пополняется).

8. Поведение в конфликтных обстановках

Правила поведения сотрудников в конфликтных обстановках, самые оптимальные правила их решения.

9. Ведение переговоров

Описание практических подходов к ведению переговоров. Описание работы в парах, тройках и т.д. Методы ухода от манипуляций и давления.

10. работа и Аргументация цены с ценой

Как и за что давать скидку. Как обосновывать цену, в то время, когда и как ее именовать и т.д.

11. Завершение сделки

Как осознать, что клиент готов купить и последующие действия продавца. Как прощаться с клиентом.

12. Запреты

Что запрещается делать продавцам.

13. Другое

Все другое, что нужно обрисовать, но не вошло в прошлые разделы.

Что принципиально важно, так это то, что книгу продаж нельзя украсть либо скопировать. Эта книга должна быть создана на базе знаний и опыта самой компании! В другом случае, она не приживется и дискредитирует идею.

Книгу не должен писать начальник, это совместная работа всех сотрудников компании, каковые занимаются продажами. Процесс вовлечения сотрудников делает итог более значимым и сокращает сопротивление сотрудников новшествам.

Структура занятий

Умелым методом сложилась и самая оптимальная структура занятий. Любой тренинг складывался из трех частей. Первая часть, это мини-тренинг на заданную тему, подготовленный одним из продавцов, длительностью приблизительно один час. По окончании чего сотрудники выпивали чай и обсуждали прошедший тренинг, проблемы и прошедшую неделю в общении с клиентами, случившиеся несколько дней назад. Это и имеется вторая часть занятий.

Мы всячески приветствовали байки продавцов об их общении с клиентами. Но лишь при условии, что эти байки добрые по отношению к клиентам. За плохие и неотёсанные ассоциации, сотрудники жестко наказывались, но это тема другого беседы.

В большинстве случаев, на одном из непростых вопросов либо заблаговременно подготовленных управлением, несколько останавливается более детально и устраивает мозговой штурм: «а как лучше было всего поступить в данной обстановке?». Т.е. практически устраивается мозговой штурм, результатом которого есть список вариантов действий. Что бы проверить действенность выбранных вариантов и закрепить их на практике, существует третья часть занятий.

Продавцы «проигрывают» данную обстановку, что разрешает отработать и закрепить навык. Как продемонстрировал мой "стаж работы" с бессчётными командами продавцов, игра имеет и другие хорошие последствия. Те продавцы, каковые систематично участвуют в ролевых играх, раскрепощены в ходе общения с клиентом, уверены в себе и, в большинстве случаев, более результативны.

Так, 3-х часовые занятия объединяют в себе мини-тренинг, групповое обсуждение и отработку практических навыков. Результаты работы на каждом занятии являются базой для модификации и дополнения книги продаж.

Экзамен

Через три месяца еженедельной создания книги и подготовки сотрудников продаж, пришло время проверить отечественные упрочнения. Экзамен чем-то напоминал подобное мероприятие в высшем учебном заведении. Вероятнее, по следующим моментам:

Экзаменуемые тянули билеты.В билете находилось три вопроса: по теориипродаж, свойствам и характеристикам продукции, поставляемой компанией и практическая задача. В рамках практической задачипродавцу нужно показать в ролевой игре практические навыкиприменения той либо другой техники.Экзамен принимала экзаменационная рабочая группа, всостав которой вошли авторитетные начальники компании в прошлом деятельно занимавшиеся продажами и ознакомившиеся с книгой продаж.

В частности, первую рабочую группу возглавил председатель совета директоров компании.Выставлялись балы по итогам ответа на каждыйиз вопросов. Продавец, что собрал громаднейшее количество балов, приобретал доплату к зарплате на 6-ть месяцев. Оценки на экзамене не должны быть следствием прошлых достижений в продажах и выставляться объективно.

В этом случае, вы получите действенный инструмент контроля и мотивации знаний. В частности, на первом же отечественном экзамене, один из лучших продавцов не смог взять базисную квалификацию «продавец». К сожалению, показанные знания не разрешали поставить хорошую оценку кроме того с натяжкой.

По окончании объявления результатов был продолжительный и важный разговор с данным сотрудником, он готовься «положить на стол» прошение об уходе из компании. Обстоятельство столь печального результата была повышенная самонадеянность и, довольно часто, необоснованная «звездность». В виде исключения «двоечнику» дали пересдать экзамен через три месяца, что он и сделал легко блестяще.

Кстати, отрицательный на первый взгляд момент с несдачей «звездой» экзамена, здорово поднял авторитет данного события среди продавцов. В целом, получение хорошей оценки на экзамене не есть данностью и процент неудовлетворительных оценок может быть около 50. Основное, дабы оценки выставлялись на основании фактической ответов и подготовки экзаменуемого по заблаговременно заявленной и формализованной процедуре.

Вечный двигатель обучения

Если не останавливаться по окончании первого экзамена и затевать сходу подготовку ко второму, то регулярное обучение станет для продавцов привычным и естественным. Более того, в случаях, в то время, когда данное обучение на некий срок приостанавливалось по различным обстоятельствам, сами продавцы напоминали, что было бы прекрасно вернуть его и чем раньше, тем луче. Что принципиально важно, компания приобретает инструмент повышения квалификации и регулярного обучения сотрудников, но о пользах немного ниже.

Типовые неточности внедрения

Внедрению самообучающегося отдела сопутствует последовательность обычных неточностей:

Идейная слабость — неверие инициаторов проекта вего хорошее влияние на продажи.Не соответствие проекта корпоративной культуре,существующей на данный момент.Ожидание стремительного результата. Итог ощутимпримерно через полгода.Попытка вовлечь полностью всех сотрудников. Будьтеготовы, что с частью сотрудников вам нужно будет расстаться, как отношению и несоответствующим требованиям компании к обучению.Применение лишь хорошей мотивации наобучение.

Регулярный экзамен есть негативной мотивацией сотрудников на обучение и изменения.Формальный, приказной подход. Подходите к данномупроекту, как важному трансформации в корпоративной культуре компании,руководите трансформациями. Выводы — пользы

Пройдя этот путь уже несколько раз, я превосходно осознаю и проблемы и сложности данного подхода к обучению. В частности:

Неприятности внедрения культуры обучения в компании, но, как и каждые другие трансформации.Большие затраты времени на первоначальномэтапе, что в другом то же решаемо.Самое сложное — донесение польз для самихсотрудников и создания у них здоровой мотивации к участию в проекте. Но пользы, на мой взор, существенно перевешивают те сложности, с которыми вам нужно будет столкнуться. Кое-какие пользы были совсем не очевидны в начале проекта, но стали явными в ходе его существования. Давайте остановимся подробнее и на пользах:

Вы приобретаете инструмент постоянногосовершенствования знаний и навыков продавцов, конечно оценкиэффективности обучения;«Новички» значительно стремительнее развиваются и выходят напик собственной формы при существовании самообучающегося отдела продаж.Неизменно повышая планку, вы не даете шансапоявлению «звездности» у возможности и продавцов расслабиться, соответственно снизить итог.эффективное тиражирование и Накопление опыта его врегионы и другие конторы компании, что делается в настоящее времяактуальным.Действенный инструмент освоения новых подходов,стандартов и товаров работы.Создание возможности для горизонтального роста. Вампридется меньше терять хороших продавцов, делая из них плохихруководителей продаж.Повышает эффективность вторых инструментов иподходов к обучению.обучение сотрудников и Постоянное внимание напрямуюповышает их мотивацию и есть замечательным удерживающим причиной.

Текучесть кадров в организациях, где имеется самообучающиеся подразделения значительнониже, чем в других компаниях.Большая экономия на обучении продавцов приодновременном увеличении конкурентоспособности компании, конечно прибыли и выручки. Перечень возможно продолжать достаточно продолжительно. Более того, любая из компаний отыщет и собственные личные пользы от внедрения данного подхода.

Само собой разумеется, самообучающийся отдел продаж не есть панацеей и, вероятнее, подойдет не всем фирмам! Но, однако, пользы каковые несет в себе самообучающийся отдел продаж, обязан вынудить вас задуматься о его внедрении.

Создатель: Андрей Кулинич

Источник: www.zubry.ru

Случайные записи:

Екатерина Самогаева — Как построить отдел продаж (amoCRM)


Еще немного статей: