Но для переключения на кардинально новые схемы работы требуется и время, и ресурсы. Исходя из этого хочется обратить внимание на самые популярные обстановки, каковые, на мой взор, несут самые очевидные риски для бизнеса.
- Зависимость от имеющихся клиентов. Привлечение новых отсутствует, в компании действует пассивная совокупность обслуживания входящих запросов по принципу «Клиент обращается к нам по мере необходимости». Как мы знаем, клиентская база со временем сворачивается, клиенты неспешно уходят.
- Ошибочная уверенность в превосходстве собственной продукции. Кризис вносит твёрдые коррективы, и востребованный ранее продукт начинает терять собственные позиции, если вы опоздали создать стабильную группу потребителей – подлинных приверженцев вашего продукта.
- Вкладывание больших средств в интернет-разработки для привлечения внимания клиентов. Такая интернет-зависимость несет огромные риски.
Из недавнего диалога с обладателем компании (средства связи): «У нас был налажен автоматизированный бизнес: вкладываемся в интернет-рекламу – приобретаем поток входящих заказов. В офисе сидит двое-пятеро практически операторов (кроме того не менеджеров) по оформлению заявок. И вот меня осенило: а что будет, в случае если канал интернет… отрубят! Мы же поднимемся!
Вот так и пришла идея создать отдел… телефонных продаж, закрепить клиентов и начать трудиться по правилам каскадных продаж.
Все сильнее звучат экспертные мнения о том, что эффективность контекстной рекламы (Яндекс-директ, Гугл Adwords) понижается, а цена «клика» необоснованно выросла. Что продвинуть сайт за счет SEO фактически нереально. То же возможно сообщить о вторых видах интернет-продвижения (перечень возможно большим: начиная от тизерной рекламы и CPA-площадок продажи лидов, заканчивая разработками вирусного распространения нужной информации).
К счастью, не все компании делают ставку лишь на интернет-разработки.
Зависимость от интернета имеется у тех компаний, каковые сделали ставку на так именуемую «Лидогенерацию», кто трудится по совокупности вебмагазина. Реализовывает ТНП (товары широкого потребления) конечному клиенту (физическим лицам): шины-диски; навигаторы-телефоны; стройматериалы; одежду и другие потребительские товары. Физическое лицо делает заказ один-два раза и все, а компания вынуждена каждый месяц вбухивать новые интернет-средства для захвата новых единичных клиентов.
Трудоемко и неэффективно. Удачнее же создать постоянного клиента и расти совместно с ним.
Часть ТНП-компаний по обороту намного меньше, чем сегмент компаний, занимающихся «громадными продажами». Это те, кто трудится с индустрией, с целыми секторами экономики, кто участвует в тендерах и «отгружает пакетные заказы» вагонами: большим и средним оптом. Но и при первых, и при вторых – неизменно имеется риск: наработана клиентская база 5-9 тысяч клиентов, но «активную подушку» составляют 40-260 клиентов.
И все. Вот в этом случае и будет весьма интересно выстроить совокупность исходящего управления клиентами: правильное познание ассортиментной потребности каждого клиента, фокусировка на самых перспективных клиентах, организация допродаж, удержание активной клиентской базы, усиление и разумная автоматизация послепродажной сервисной составляющей.
В связи с острой текущей обстановкой, в то время, когда клиенты «замирают» и заняли выжидательную позицию – желаю предложить пара «стремительных» с позиции внедрения приемов упрочнения компании:
1. Уменьшить обезличенность коммуникаций с клиентами
(«Клиента нужно знать в лицо»).
Само собой разумеется, внедрение сервиса автоматических другие возможности и уведомлений клиентов продвинутых CRM существенно облегчают процесс обслуживания. Но в случае если мы желаем иметь лояльного клиента, преданного отечественной компании, в обязательном порядке вовлекаем всех главных клиентов в индивидуальные коммуникации. Это необязательно телефонные звонки «Как дела?». Коммерческим языком, это «мероприятия, создающие преграды для выхода клиента из отечественного совместного бизнеса»:
- разные сбытовые программы по формированию оборота клиента (к примеру, распространенный на многих рынках ретро-бонус за исполнение замысла продаж квартала/сезона);
- разные программы дилерства;
- программы роста отдельных марок либо категорий вашего товара по выделенной группе клиентов.
2. Фокус на перспективных клиентов
(«Поможем друг другу взаимообоюдно»).
Известно же, что «время, затрачиваемое на обслуживание небольшого клиента» практически такое же, как если бы вы израсходовали его на работу с большим клиентом. Вы, возможно, слышали про АВС-анализ? В то время, когда компания всех собственных клиентов разбивает на больших-средних-небольших? При таком анализе я бы советовала совершить углубленный аудит потенциала так называемых «небольших» клиентов.
Не факт, в случае если у вас таковой клиент заказывает на маленькие суммы, что он не оставляет главной бюджет у соперничающих поставщиков.
Приведу показатели, по которым возможно из всей базы клиентов вычленить самых перспективных:
- число проектов/объектов у клиента в год (месяц, квартал),
- число конечных клиентов (к примеру, торговых точек, в каковые клиент развозит ваш товар),
- средняя цена заказа торговой точки (конечного объекта уже вашего клиента),
- численность персонала офиса клиента (к примеру, в случае если мы говорим о поставке товаров для офиса либо одолжениях документохранения),
- размер станочного парка (в случае если мы говорим о поставке станочного оборудования).
Уверена, что вы сможете самостоятельно продолжить перечень таких параметров, на основании которых и будет возможно выделить целевых клиентов. Это как раз то, что я именую «Организовать допродажи по имеющейся клиентской базе!» Наряду с этим нужно не забыть совершить аудит товарной матрицы клиента (стараясь по максимуму потребность клиента закрыть отечественным товаром, а не частично конкурентным). Само собой разумеется, для стимулирования выделенных самых целевых клиентов нужно создать поддерживающую сбытовую акцию, некоторый «Бонус за преданность, за то, что вы остаетесь с нами в это непростое время».
3. Каскадное распределение функционала сотрудников
(«Чем уже делаемый функционал, тем выше конечный итог»).
Разумеется, что у каждого целевого клиента должен быть «важный» куратор (менеджер). Но в случае если за менеджером закреплено, к примеру, 240-400 клиентов, разумеется, что он не в состоянии выделить достаточное время каждому. С целью этого возможно ввести должность «Технический помощник», на которого скинуть всю обслуживающую работу (оформление резервов в базе 1С, выставление квитанций, подготовка отгрузочных документов и другое).
взглянуть на рисунок: не раздувая штат, использовано перераспределение функционала имеющихся сотрудников:
- МПК (менеджер по привлечению клиентов).
- МРК (менеджер по формированию, за которым закрепляется пул регулярных клиентов. Остальные же клиенты с непредсказуемой совокупностью заказа смогут быть переданы в Группу развития).
- КАМ (менеджер по главным, стратегическим партнерам компании).
Ну, и само собой разумеется, с целью усиления бизнеса я бы советовала пересмотреть «Замысел присутствия компании на рынке». Окажет помощь в этом точечная аналитика в разрезе каждого существующего канала сбыта: в то время, когда за счет углубленной аналитики вы осознаёте, на каких клиентских сегментах вероятно дополнительное получение прибыли. Не опасайтесь кризиса!
Проводите оптимизацию! Усиливайте компанию!
Случайные записи:
- Ненавязчивый smm: как продвинуть продукт в соцсетях и избежать троллинга?
- Все секреты марафонской медали
Птицы и камень. Дежурство. Все так просто. Исконный Шамбалы. Анастасия Новых. Аудиокнига.
Еще немного статей:
-
Кризис – это ускоритель времени
Владимир Герасичев, председатель совета директоров Business Relations: Возможно сделать основной вывод о кризисе: дело в личном восприятии обстановки. И…
-
Корпоративный рынок в Российской Федерации: игроки, взаимозависимые стороны, тенденции, ситуация и прогнозы ее развития. Как коснулся кризис…