6 Правил постановки целей сотрудникам

      Комментарии к записи 6 Правил постановки целей сотрудникам отключены

6 Правил постановки целей сотрудникам Как сделать, дабы работников и задачи собственников совпадали

Создатель — Михаил Калинин, глава Cost Management Group

За десять лет управления большими и средними компаниями из разных отраслей я четко понял, что добиться важного принципиального снижения и роста выручки издержек возможно лишь в том случае, если цели работников максимально приближены к целям собственников. Непростая задача, но без ее решения результата не добиться: работники предприятия являются главными носителями огромного количества знаний об этом конкретном бизнесе и главной движущей силой при реализации любой стратегии.

Работа вполсилы
Перед тем как войти в управление активом, мы проводим диагностику компании с целью определения обстановки «как имеется». Частью данной диагностики есть неизвестный опрос работников всех категорий на предмет знания ими стратегии и целей компании, определения степени лояльности предприятию, управлению и т. д. Отвечают на вопросы не все, порядка 60-70 но этого достаточно, дабы сделать выводы.

Один из вопросов: «На ваш взор, на какое количество процентов вы реализуете собственные навыки и профессиональные знания в данной компании?». В среднем только 11 (эти по шести компаниям из различных отраслей) выбирают вариант ответа, что реализуют в компании более чем 50 навыков и своих знаний. Что это указывает? В противном случае, что на фирмах 100 ежедневно выполняют на работе по 8 часов и получают зароботную плату, и только 11 в полном смысле слова трудятся.

Обстоятельство в том, что личные цели 89 «работников» ничего общего не имеют с целями тех, кто их нанял. Неточность генерального директора
Какие конкретно шаги возможно предпринять в этом случае? Хозяин большого бизнеса по производству ЖБИ поведал, как пробовал решать эту проблему. Привлекли за 1 млн рублей компанию по бизнес-аналитике для разработки стратегии.

Через месяц взяли стратегию развития бизнеса, сделанную на базе отраслевой аналитики за 2007 год, приобретённой в сети, лишь с уменьшенными в два раза цифрами. Потом председатель совета директоров разослал стратегию в электронном виде всем замам и главам работ, дабы те ее подробно изучили.

После этого совершил два заседания и на них озвучил цели, которых компания обязана достигнуть при реализации стратегии («к 2013 году стать самой рентабельной компанией в отрасли», «в 2011 году существенно повысить эффективность труда посредством внедрения инновационных разработок» и т. п.). Главный установил твёрдые сроки выполнения намеченных мероприятий и осуществлял личный контроль их выполнение на всех уровнях. Из-за чего лично?

По причине того, что кроме того для замов эти задачи не серьёзны, а воспринимаются как «очередная выходка отечественного главного» (одна из немногочисленных цитат с нормативной лексикой из диалога помощников председателя совета директоров по продажам и по производству). Через три месяца обстановка стала еще хуже (количества продаж еще больше просели, начались задержки в выплате заработной плата, просрочки в погашении кредитов). Главный увольняет директора по продажам, после этого уменьшает персонал, позже хозяин увольняет главного, но обстановка принципиально не изменяется.

Когнитивный диссонанс
Экспертам по психологии прекрасно известна «теория когнитивного диссонанса». Сущность ее такова: в случае если человек по какой-либо причине совершает действия, каковые не вычисляет для себя ответственными, у него появляются болезненные ощущения психологического характера (любой из нас их испытывал в той либо другой ситуации). Эти ощущения возможно убрать двумя методами: прекратить выполнять воздействие, которое сам человек вычисляет неважным для себя, либо начать делать то, что полезно для конкретного человека и имеет для него определенное значение.

Кроме того в случае если силой вынудить работника делать нужную для компании работу, его действия не будут действенными, поскольку все его мысли и силы будут направлены не на достижение большого результата, а на устранение появившегося внутреннего дискомфорта.

Шесть шагов к успеху
Как создать среду, в которой работнику выгодно будет достигать целей хозяина? Вот пара правил, каковые мы применяли при своевременном управлении большим химическим предприятием.

1. Любой из работников желает знать, чего его предприятие должно достигнуть через год, два, три. Исходя из этого мы совместно с собственниками формируем конкретные цели — с сроками и цифрами.

2. Работник будет хоть что-то делать с целью достижения целей, лишь в случае если будет уверен, что достигнуть этих целей реально.

3. Мы создаем из представителей смежных подразделений предприятия так именуемые межфункциональные рабочие группы во главе с профильным директором. Любая несколько обязана выработать предложения по производству услуг и новых товаров, трансформации механизма продаж, методам понижения издержек и т. д. На базе этих предложений самих работников и формируется стратегия компании. Так решаются сходу две задачи. Во-первых, работникивидят, что стратегия «живая», т. е. реалистичная.

Во-вторых, раз стратегия организована на базе предложений менеджмента компании (среднего и высшего), мы ему же и делегируем ответственность за ее реализацию.

4. Мы составляем карту показателей, которых необходимо достигнуть. Эти показатели делятся на четыре группы: финансы, рынки и клиенты, инфраструктура, персонал. По каждому показателю расписаны действия и сроки конкретных подразделений, требующихся для его успехи.

Главы подразделений составляют такую же карту для конкретных исполнителей.

5. Любой работник желает знать, какие конкретно задачи стоят лично перед ним. И вдобавок он желает, дабы критерии оценки его труда были несложными и честными. Любой работник совместно с главой подразделения выбирает 3-4 показателя, по которым целесообразно оценивать его труд.

Нужно кроме этого создать 3-4 показателя, неспециализированных для всей компании.

6. Показатели должны быть такими, дабы любой имел возможность сам их посчитать, и их должно быть у каждого работника не более семи (три неспециализированных для всей компании и не более четырех личных). К примеру, неспециализированные: норма наценки при продажах; исполнение замысла по выручке; удельные накладные затраты.

Для каждого показателя было установлено два значения: базисный уровень — цифра, начиная с которой идет выплата мотивационной составляющей; плановый уровень — значения показателей в соответствии с замыслом стратегического развития. У каждого неспециализированного показателя был собственный весовой коэффициент: первый показатель — 30 второй — 50 третий -20. На их базе формировался размер мотивационного фонда.

У каждого подразделения был кроме этого собственный коэффициент — часть в этом фонде (громаднейший коэффициент был, конечно, у работы продаж). Какими смогут быть личные показатели? К примеру, у менеджера по продажам это были: процент исполнения замысла продаж; средний процент скидки от прайсовых стоимостей; процент коммерческих затрат.

У начотдела продаж третий показатель воображал собой процент трансформации остатков по отношению к прошлому месяцу.

В следствии применения всех этих мер за 1,5 года выручка выросла в 2 раза, EBITDA в 3 раза, а цена бизнеса в 3,5 раза.

Ни для кого не секрет, что именно хозяин несет большая часть рисков, которые связаны с ведением бизнеса. Исходя из этого ему так ответствен итог. Но без слаженной и напряженной работы команды добиться чего-то сложно.

Тем более в негативных экономических условиях.

www.forbes.ru

Случайные записи:

ЦЕЛИ НА 2018 || КАК ДОСТИЧЬ УСПЕХА || ПРАВИЛА ПОСТАНОВКИ ЦЕЛЕЙ


Еще немного статей: