Сила убеждения

      Комментарии к записи Сила убеждения отключены

Как перевести клиента из разряда потенциального в категорию настоящих

Презентация. По окончании обзвона потенциальных клиентов в перечне менеджера практически в любое время остаются компании, каковые выразили полную незаинтересованность в предлагаемом продукте.

В это же время, кроме того таких отказавшихся возможно со временем убедить воспользоваться вашим продуктом Допустим, по окончании всевозможных презентаций, переговоров по телефону и заключения контрактов у компании осталось, 20 компаний, каковые не выслушали торговую презентацию и не определили, какие конкретно красивые условия предлагает компания на рынке, и 16 компаний, каковые выслушали, но не дали согласие на первую поставку. Что делать с этими 36 компаниями? Они же ответили «нет».

Нужно сделать две вещи. Во-первых, нужно зафиксировать обстоятельство отказа, из-за чего они не дали согласие трудиться с нами. В большинстве случаев, именуется пять-семь обстоятельств:

1.отсутствие бюджета

2.наличие другого поставщика

3.большая цена

4.закупки не запланированы

5.товар не подходит под требования

6.товар не интересует в принципе

7.не удовлетворяют условия поставок, к примеру, сроки

В случае если у потенциального клиента нет на данный момент бюджетов, что ж, к сожалению, такое не редкость у большинства. Исходя из этого необходимо отнестись к этому с уважением и зафиксировать данный момент отказа. Но стоит попытаться возвратиться к этому клиенту через два-три месяца.

Обстановка на рынке изменяется скоро: ему смогут заплатить, он может взять государственный заказ и тогда нужно появляться в первых последовательностях на переговорах.

Все остальные обстоятельства отказа направляться разглядывать внимательнее. Нужно любой раз шепетильно записать конкретную обстоятельство отказа. В течение практически 14 дней накопятся десятки этих обстоятельств отказа.

Эти обстоятельства — красивейший маркетинговый инструментарий для анализа. Они разрешают осознать, чем компания не удовлетворяет рынку: ценовой политикой, ассортиментной, условием поставок и без того потом.

Сходу нужно обратить внимание, при анализе этих обстоятельств возможно точно столкнуться с двумя подводными камнями:

Во-первых, нужно отсеять те компании, каковые сообщили: «У нас имеется текущий поставщик, и нам не необходимы другие предложения». Неправда. Я имею в виду не про текущего поставщика — это, вероятнее, правда.

Неправда, что не необходимы другие предложения.

Спросите себя: неужто никому из вас не нужен поставщик, что предложит тот товар либо услугу, каковые вы уже берёте, но: дешевле, лучшего качества, более широкого ассортимента, с более стремительными поставками,

Точно всецело удовлетворенных клиентов нет. И в случае если кто-то из клиентов заявил, что «у нас имеется поставщик и все нормально», наверняка это была отговорка за неимением времени. И этого значительно чаще — некорректная работа менеджера по продажам, что не узнал — а в чем же в действительности главная причина отказа?

Разбирая остальные обстоятельства отказа, вы внезапно с удивлением найдёте, заберём несложный пример, в то время, когда клиент сообщит: «Нас не удовлетворяет ваш ассортимент, у вас нет таковой позиции». Но вы-то понимаете, что у вас имеется таковой продукт.

Тут на лицо конкретная недоработка конкретного менеджера. Он просто не сумел в отведенные ему 60 секунд по телефону либо лично в коридоре, поведать главную идею вашего предложения: про ассортимент и, чем вы лучше соперников. Соответственно, с этим менеджером нужно будет дополнительно проработать обстановку по презентации товаров либо по процедуре знакомств с потенциальным клиентом.

Любой раз, в то время, когда один из потенциальных клиентов говорит «нет», оставляйте открытую дверь. Предложите клиенту, к примеру, данные, которая точно его заинтересует. На отечественной практике весьма редко кто ответил «нет», в то время, когда подготовленные менеджеры по продажам говорили: «Ну прекрасно, в случае если поставка не получается сейчас, может вас заинтересует информация об отраслевом рынке, и что будет в момент выхода из кризиса?

Эта информация у нас покажется через два месяца». Большая часть клиентов останавливались и говорили: Да, это будет весьма интересно. Отправьте нам обзорчик.

А это, конечно, открывает дверь для нового контакта.

Контроль коэффициентов перехода

Стоит кроме этого обратить внимание на увлекательную подробность в работе с «воронкой продаж». На каждом из этих этапов для данного примерного расчета поставлен довольно высокий коэффициент перехода в 80-90. Вторыми словами возможно сообщить, фактически все компании должны переходить с этапа на этап.

И, однако, кроме того при таком весьма твёрдом условии из 100 компаний в странице, с которого мы начали знакомиться, до этапа платежей доходит лишь около 60 компаний.

важность и Значимость работы с этими коэффициентами перехода нереально недооценить. И одна из главных недоработок, кроме того колоссально-драматических неточностей русских компаний содержится в следующем.

руководители служб компаний и Руководители продаж редко разбирают какое количество потенциальных компаний находятся на каждом из шагов привлечения новых клиентов. А во-вторых, они не разбирают, какие конкретно коэффициенты перехода складываются в компании в целом и у каждого отдельного менеджера, по факту ведения бизнеса.

Разглядим этот пример контрольного механизма на примере рисунка Эффективность входа в магазины через Коэффициенты Перехода, . На данной диаграмме по горизонтали отложены четыре шага воронки продаж от знакомства до оплаты. По вертикали отложены коэффициенты перехода в процентах. Тёмными горизонтальными черточками указаны целевые показатели, каковые только что мы с вами обсудили в прошлом разделе, другими словами

· 100 компаний из страницы потенциальных клиентов должны познакомиться с услугами и нашими товарами

· 80 из прошлого числа должны выслушать подробные презентации и обсудить отечественные условия

· 80 из прошлого числа должны перейти на договор и

· 95 их оплатить.

Сила убеждения

Вот эти самые цифры визуализированы в данной диаграмме тёмными горизонтальными черточками.

Предположим, что в компании имеется два менеджера по продажам, два самых известных менеджера в Российской Федерации: Иванов и Сидоров. И на текущей семь дней к понедельнику эти менеджеры подготовили собственный отчет, из которого мы видим

· Иванову (серый столбик) удалось познакомиться не со 100 а лишь с 80 потенциальных клиентов. Сидоров (белый столбик) фактически выполнил замысел — 95-96 знакомств.

· У Иванова обстановка грустная и на втором шаге, на шаге презентации. По окончании знакомства Иванову лишь 70 потенциальных клиентов сообщили: «Поведайте мне о вашей компании подробней, я желаю определить ваши условия». Но, Сидоров снова молодец: ему 90 клиентов сообщили: «Ты классный юноша, Сидоров, у тебя классный товар, поведай о нем подробнее».

И он совершил 90 презентаций.

Сейчас делается легко извлечь на поверхность и обсудить главное, злободневнейшее понятие в кризис: а кто из менеджеров по продажам более действен?

Так как количество продаж — это финальный итог, и виден он в конце пути, время от времени при долгих переговоров, через большое количество месяцев. Но не нужно ожидать пять-шесть месяцев, в то время, когда пройдет вся цепочка контактов в «воронки продаж», дабы оценить эффективность менеджеров. Обычно, это возможно заметить практически на вторую-третью семь дней.

Что же происходит с переходом на договора, на первые поставки? И вот тут-то обстановка, быстро изменяется.

· У менеджера Иванова 85 клиентов (серый столбик) переходят на договора по окончании презентации, а у Сидорова лишь 70. Сейчас уже Иванов молодец.

· И переходим на оплату: коэффициент перехода на платежи у Иванова 95-96 а у Сидорова лишь 80.

Посредством подобной системы анализа легко ответить на главный вопрос любого управленца: как повысить эффективность продаж?

И эта диаграмма, выясняется, легко показывает, где у какого именно менеджера не сильный участки в работе. И чтобы повысить количество продаж

· Иванову нужно повысить эффективность первого знакомства и эффективность первых презентаций. Нужно осознать, из-за чего не получается базисная торговая презентация?

· Сидорову нужно поработать над переводом клиентов на договор и на платеж. Нужно узнать, в чем неприятность по окончании блестяще совершённых презентаций и знакомств? Из-за чего у Сидорова не получается переход на первый договор и на первую поставку.

Это, во-первых. Имеется и вторая хорошая новость. У начальника отдела продаж в руках появляется главной управленческий инструмент.

Он знает, как без дополнительных затрат, оказать помощь Иванову, и он знает, как оказать помощь Сидорову. В этом простеньком примере очевиден и ответ:

· Сидоров обязан научить Иванова проводить процедуру первого знакомства и процедуру первых презентаций, поскольку у Сидорова это получается прекрасно, а у Иванова хуже.

· И напротив, Иванов обязан научить Сидорова, как переводить клиентов на первый договор, и как осуществлять контроль процедуру платежей, дабы 95-96 расплатились.

И тогда в общем итоге Иванов научит Сидорова, Сидров научит Иванова, и у каждого из них вырастут продажи. Практически на 2-3 семь дней по окончании для того чтобы несложного анализа.

Конечно же, скептики сообщат, что в действительности не так все легко в жизни. И это вправду так. К примеру, у Иванова могла быть изначально более тяжелая база клиентов, которым было тяжелее достучаться.

Исходя из этого сложнее было знакомство и, тем самым, первая презентация. У Сидорова, напротив, могла быть вторая несколько клиентов, каковые легче выходили на первый разговор, но соответственно, отказывались от товара в самый последний момент либо кидали процедуру платежей. Быть может, в странице Сидорова была нехорошая скоринг-процедура.

Непременно, это так. Но в данной ситуации у управленца появляется возможность именно отыскать эти узкие места. Это разрешит скорректировать следующий ход.

И нужно еще раз выделить, разобранные примеры — еженедельная процедура отчетности менеджеров по продажам. И еженедельный анализ их отчетности и еженедельное принятие ответов о том, как влиять на каждом из этапов в той клиентской базе, которая имеется у каждого из менеджеров.

Работа «воронки продаж»
Как же трудится стратегия по привлечению новых клиентов?

1.готовится полный очищенный лист компаний

2.утверждаются этапы по привлечению клиентов

3.утверждаются коэффициенты перехода между каждым этапом

4.каждую семь дней анализируются отчеты менеджеров по продажам и уточняется, кто из менеджеров достиг каких коэффициентов перехода на разных шагах стратегии привлечения клиентов

Это разрешает принимать управленческие ответы, помогая менеджерам увеличивать собственную эффективность работы на том либо другом конкретном шаге.

Первое главное мероприятие в данной процедуре — составление базы данных, ее постоянное и регулярное обновление, в особенности в кризис. Нужно не забывать, в простое время стандартным считается обновление 20 записей потенциальных клиентов в базе данных в течение года. В кризисное время базу разрешённых надо обновлять практически каждый квартал и точно вы станете видеть то же самое 20-30 обновление, но неоднократно в год, а каждый квартал.

Следующий главный ход, от которого большое количество зависит в росте продаж — это начальные презентации и знакомство товаров. Главный отчет менеджеров в данной технологии должен быть сосредоточен на количестве контактов, каковые он совершил, и количестве компаний на каждом шаге «воронки продаж». Это разрешит заметить степень загрузки менеджеров: кому потребовалось больше либо меньше телефонных переговоров, личных встреч.

Это разрешит заметить и с какой скоростью, зреют ваши клиенты при запуске и осуществлении стратегии по привлечению клиентов.

Процесс привлечения клиентов
Что нужно сделать, дабы запустить в компании программу активного привлечения новых клиентов и поднять продажи на 25-30?

Ход 1.

·Подготовить полную базу данных потенциальных клиентов.

·Уточнить, кто из клиентов входит в тёмный перечень. Совершить скоринг клиентов и составить рейтинг их значения для компании.

Ход 2.

·Утвердить плановые коэффициенты перехода по этапам привлечения клиентов.

·Утвердить календарные замысел контактов менеджерам по количеству и дням компаний на каждом из этапов воронки продаж.

·Каждый день осуществлять контроль отчеты менеджеров о контактах, продажах и визитах.

Ход 3.

·Еженедельный анализ коэффициентов перехода, определение проблемных этапов.

·Внесение обучение и корректив менеджеров.

Создатель: Игорь Качалов

Источник: Продвижение Продовольствия. Prod&Prod

Случайные записи:

Сила убеждения Дональда Трампа


Еще немного статей: