Успех заседания во многом определяется мастерством делового общения, умением начальника действенно взаимодействовать с сотрудниками. Консультационное заседание, совершённое с учетом приведенных рекомендаций, есть отличным инструментом для вовлечения сотрудников в неспециализированное дело, обращения их опыта, знаний, инициативы, интуиции на благо организации. При ведении заседания направляться придерживаться пяти главных правил.
Кроме выяснения мнения и получения информации подчиненных на протяжении заседания с сотрудниками начальник может применять и другие его преимущества:
- На заседании происходит интенсивный обмен внутрипроизводственной информацией: сверху вниз (начальник информирует сотрудников о событиях и фактах из сферы их деятельности либо доводит до их сведения принятые ответы); снизу вверх (подчиненные информируют собственного начальника о делах из сферы их полномочий); по горизонтали (обмен знаниями и опытом между сотрудниками).
- Заседание дает начальнику дополнительную возможность оценить темперамент, деловые качества и поведение сотрудников: кто может развивать увлекательные идеи, проявлять инициативу в ответе задач, умение отстаивать собственную точку зрения и т.п.
- Заседание может дать главе данные о неформальных отношениях между сотрудниками: их не нужно оставлять без внимания, поскольку они проходят через всю управленческую иерархию и оказывают большое влияние на совокупность производственных взаимоотношений в рамках компании.
- Заседание позволяет начальнику определить мотивы поступков подчиненных.
<p>
Вступительное слово начальника довольно часто имеет важное значение, оказывает помощь установить контакт с участниками дискуссии.
Начальникам направляться не забывать, что каждая критика, даже если она честна, постоянно оставляет неприятный осадок. Публичная критика сотрудника, в особенности в начале заседания — серьезная ошибка начальника. Сотрудник уже не имеет возможности переключиться на стать и дискуссию ее полноценным участником.
Несвоевременные критические высказывания начальника парализуют инициативу сотрудника, создают напряженную воздух, которая мешает предстоящему ведению корректного беседы, придают заседанию негативный оттенок.
Но кроме этого направляться избегать в начале заседания искусственно хорошего настроя. Очевидно, нужно открытое признание стараний и заслуг, каковые были предприняты с целью достижения успеха. Но похвала, высказанная начальником в начале заседания, обязана подтверждаться фактами, в противном случае она купит оттенок фальши, а при определенных событиях будет кроме того вредна.
При ведении заседания направляться придерживаться пяти главных правил.
Первое. Начальник обязан выслушать точки зрения всех выступающих, проанализировать их и сформулировать собственный ответ по обсуждаемой проблеме.
В случае если у начальника уже существует устойчивое вывод по теме, которую предстоит обсудить, ему не нужно его высказывать в начале заседания, поскольку цель дискуссии — не подтвердить его собственное вывод, а отыскать верное ответ.
В случае если начальник все же высказал в начале дискуссии собственную позицию, реакция сотрудников на нее возможно разной. Одни, мгновенно сориентировавшись, выскажутся в пользу мнения начальника, лишь вторыми словами. Это делается, в большинстве случаев, психологически тонко и достигает цели.
Другие сотрудники в большинстве случаев вычисляют себя обязанными возразить, даже в том случае, если их вывод сходится с мнением начальника. Третьи, ощущая себя неуверенно, не отыщут мужества высказать собственную точку зрения.
Так, поторопившись высказать собственный вывод, начальник попадает в тяжёлую обстановку. Он нечайно, даже если не желает этого признавать, делается защитником собственных взоров. Предстоящее обсуждение теряет суть, по причине того, что не многие начальники способны публично признавать ошибочность начальных суждений и изменять их на базе доводов, высказанных подчиненными.
Второе. Ведущий заседание обязан мочь слушать сотрудников.
Так он разрешит понять сотрудникам, что их вывод для него принципиально важно. Мочь слушать — это и воздерживаться от контраргументов на протяжении изложения сотрудником собственной позиции.
Начальник делает серьезную ошибку, в случае если одергивает сотрудника, что, согласно его точке зрения, говорит что-то неправильное. Либо, напротив — хвалит вторых подчиненных, доводы которых он вычисляет верными. Тем самым начальник формирует обстановку разногласий между сотрудниками.
В недалеком будущем они осознают, что лучше во всем соглашаться с начальником и не перечить ему.
Начальник обязан поощрять независимое мышление сотрудников, даже в том случае, если их позиции не совпадают с его собственной. В случае если жеон вычисляет высказывание подчиненного неправильным, то целесообразно обсудить его открыто: пускай сотрудники решат, кто прав.
Время от времени начальник видит, что сотрудник, хоть и исходит из принципиальных мыслей, но испытывает трудности при отделении неспециализированного от частного. В этом случае он предлагает позднее, с глазу на глаз, обсудить второстепенный вопрос, или корректно показывает на неверную преамбулу выступления сотрудника, ее несоответствие проблеме, являющейся главной для всего хода дискуссии. Наряду с этим недопустимо оскорблять сотрудника в присутствии сотрудников.
Третье. Чем больше приводится доводов по обсуждаемой проблеме, тем шире поле для поиска ответа.
Очевидно, начальник, проводящий заседание, может отклонять доводы сотрудников, предварительно проанализировав их.
Не все приглашенные на заседание принимают в нем активное участие. В этом случае начальник не должен осуждать таких сотрудников за молчание либо потребовать от них ответа на поставленный вопрос.
Обстоятельство для того чтобы поведения нужно искать в ходе обсуждения и организации совещания вопросов. Быть может, начальник неумелой постановкой вопросов либо не хорошо продуманной вступительной речью стал причиной участников на пассивное поведение в работе заседания.
Четвертое. Начальник обязан мочь прислушиваться к высказываниям сотрудников, упорядочивать доводы и поддерживать увлекательные предложения, предлагая подробно их обсудить в будущем.
Крайне важно, дабы участники имели возможность узнать ответы на все поставленные на протяжении дискуссии вопросы. Ведущий должен быть готов к неожиданным обстановкам. Он не имеет возможности допустить нарушение логики дискуссии неприятности из-за непредвиденной реакции участников. Каким бы ни был поворот беседы, задача начальника — подвести заседание к успешному завершению.
Вот примерные характерные обстановки.
Поставленный на протяжении дискуссии вопрос был спорным: все начинают сказать наперебой, каждой желает высказать собственный вывод. Появляется возможность того, что начальник утратит нить управления дискуссией.
Рекомендуется подвести участников заседания к тому, дабы они не просто высказывали собственный вывод, а выявляли сильные и не сильный стороны разных предложений и пробовали решить обсуждаемый вопрос кроме того в обход собственной точки зрения. По окончании заседания начальник сможет проанализировать все высказанные доводы и или самостоятельно решить, или передать право его принятия важному лицу.
На заседании нежданно появился спор между двумя сотрудниками. Они обвинили друг друга в неправильном исполнении задачи. Неспешно спор между двумя участниками заседания перешел в индивидуальные нападки.
В таковой ситуации начальнику направляться вмешаться и исключить предмет спора из дискуссии. По окончании заседания он может обсудить спорный вопрос конкретно с теми сотрудниками, которых это относится. На протяжении заседания начальник обязан пресекать колкости участников и иронические замечания по отношению друг к другу.
Сотрудники вступают в рабочий спор и критически высказываются по поводу довода, выдвинутого одним из них.
Начальник не должен вмешиваться. В случае если между отдельными участниками появляются маленькие диалоги, то ведущий обязан смотреть за тем, дабы они не уходили от основной темы, дабы заседание не распалось на множество параллельных бесед. В определенный момент начальнику направляться направить личный диалог в неспециализированное русло дискуссии.
Сотрудник затронул вопрос, что не относится к теме заседания. В ответ на замечание начальника о том, что затронутая тема сейчас не обсуждается, сотрудник настаивает на ее дискуссии, подчеркивая, что по определенным обстоятельствам желает сделать это в кругу присутствующих сотрудников.
Начальник не должен поддаваться на эти доводы. При таких условиях он может напомнить о собственном праве определять повестку дня заседания.
Сотрудник неизменно берет слово и тем самым лишает сотрудников возможности высказаться по обсуждаемым проблемам.
Задача начальника — остановить этого сотрудника в дружеской, но решительной форме, дабы позволить вторым участникам заседания высказать собственный вывод.
На протяжении заседания ни один из сотрудников не высказывает жажды высказаться.
В случае если на заседании никто не берет слова по поставленному начальником вопросу, то не нужно принуждать сотрудников к выступлению. Возможно, постановка вопроса была не хватает ясной, исходя из этого уместно сформулировать вопрос в противном случае.
Сотрудник в связи с поставленным вопросом высказывает острую и необоснованную критику в адрес начальника, что может привести к обоюдным оскорблениям.
Не нужно реагировать на критику в острой форме и ссылаться на собственный авторитет. Дабы выйти из обстановки, начальник может деловыми вопросами либо обращением к остальным сотрудникам побудить их высказаться по данной проблеме. Наряду с этим обсуждение должно быть деловым, а управление дискуссией — твёрдым.
В случае если спорный вопрос не относится конкретно к теме заседания, то лучше отложить прения по нему на более поздний срок.
Пятое. В случае если все вынесенные на заседание вопросы обсуждены, начальник обязан удачно его закончить.
Ответ по результатам заседания принимается начальником, исходя из его собственного мнения. Как раз такое ответ считается верным. Недопустимо принимать решения коллективом участников посредством голосования.
Наряду с этим не имеет значения, какое количество сотрудников одобряет тот либо другой довод. В полной мере быть может, что довод, высказанный только одним либо несколькими сотрудниками, есть для начальника самоё ценным и побуждает его принять соответствующее ответ.
Заседание считается завершенным в тот момент, в то время, когда ведущий объявляет о прекращении дискуссии.
Вероятны два варианта завершения заседания.
- Ответ обсуждаемой неприятности было обнаружено начальником по ходу дискуссии. Он информирует его прямо на заседании. Это достаточно обычный вариант.
- Начальник завершает заседание, но окончательное решение проблемы им еще не отыскано. На его предстоящие действия воздействует последовательность событий объективного и субъективного характера:
- перед тем как решить, начальник планирует нормально обдумать результаты заседания; быть может, узнать что-то с другими сотрудниками;
- начальник собирается сказать сотрудникам о собственном ответе позднее, наряду с этим давая им осознать, что желает шепетильно взвесить все доводы;
- начальник опасается, что при сообщения ответа сразу после дискуссии может создаться чувство, словно бы оно было заготовлено заблаговременно, а заседание было излишним.
По окончании ознакомления сотрудников с принятым ответом начальник обязан аргументировано растолковать его целесообразность. Тем самым он показывает подчиненным, что считается с их мнением и что обсуждение не было тщетным, даже в том случае, если принятое ответ не сходится с предложениями, высказанными сотрудниками на протяжении заседания. Лишь так начальник может поощрить инициативу и активизировать творческую энергию подчиненных.
Результаты заседания нужно занести в протокол. Протокол — это информационная база для подведения итогов. С его помощью сотрудники и руководитель смогут, во-первых, разобраться в вопросах, каковые требуют дополнительной проверки и дальнейшего обсуждения; во-вторых, уточнить целесообразность привлечения к дискуссии сотрудников из вторых подразделений компании; в-третьих, составить представление об главных предложениях, каковые были высказаны участниками.
Письменная фиксация отдельных пунктов дискуссии нужна прежде всего тогда, в то время, когда речь заходит о продолжительном заседании, на котором обсуждается большое количество тем. К примеру, изучения продемонстрировали, что из 20 вопросов, каковые обсуждались на двухчасовом заседании, на следующий сутки в памяти его участников остаются в лучшем случае 5-7 позиций.
В начале заседания начальник обязан предложить одному из сотрудников вести протокол. Применение на заседании диктофона не всегда целесообразно, поскольку в этом случае участники смогут ощущать определенную неуверенность. Так как они не знают, как позже будут употребляться записи.
Помимо этого, проверка диктофонной записи требует времени и, в большинстве случаев, ведет к новому протоколированию.
Все участники приобретают копию протокола заседания. Протокол является источником информации кроме этого для сотрудников, каковые не могли находиться на заседании.
Успех заседания во многом определяется мастерством делового общения, умением начальника действенно взаимодействовать с сотрудниками.
Консультационное заседание, совершённое с учетом приведенных рекомендаций, есть отличным инструментом для вовлечения сотрудников в неспециализированное дело, обращения их опыта, знаний, инициативы, интуиции на благо организации.
Создатель: Александр Сергеевич Бoльшaкoв
Источник: Элитариум
Случайные записи:
Проведение совещаний (обучающее видео ГАЗПРОМ БАНК)
Еще немного статей:
-
Атласная свадьба: правила выбора подарков на 24 годовщину
Многие домашние пары разглядывают атласную свадьбу – 24 года супружеской судьбе – как главную репетицию перед двадцатипятилетним юбилеем. Кое-какие…
-
В Российской Федерации каждый год проходят тысячи разных выставок с участием зарубежных партнеров и без них, в больших городах и в областных центрах,…