Одной из самых распространенных неточностей работодателя есть уверенность в том, что сочетание опытных и личностных качеств менеджера — это главный залог успеха любой его деятельности. Значительно несложнее создать иллюзию мотивирования, заплатив персоналу деньги, чем действительно задуматься над стимулами, побуждающими персонал делать те либо иные задачи. Мы попытались объединить самые известные мифы о менеджерах в пара обычных.
Одной из самых распространенных неточностей работодателя есть уверенность в том, что сочетание опытных и личностных качеств менеджера — это главный залог успеха любой его деятельности. Рождение любого мифа о менеджерах, согласно нашей точке зрения, происходит от… лени, невежества работодателя.
Значительно несложнее создать иллюзию мотивирования, заплатив персоналу деньги, чем действительно задуматься над стимулами, побуждающими персонал делать те либо иные задачи. Значительно несложнее дать денег кадровому агентству либо внутреннему рекрутеру, дабы они искали универсального «решателя неприятностей», чем самому разобраться в перипетиях и тонкостях собственного бизнеса, мировых практиках, изюминках различных совокупностей управления.
Мы попытались объединить самые известные мифы о менеджерах в пара обычных.
Миф 1. Неизменно возможно отыскать для того чтобы менеджера, что способен извлечь бизнес из любой сложности — нужно лишь как направляться поискать.
Грезы о красивых принцах, оказывается, посещают не только романтичных девушек, но и в полной мере прагматичных предпринимателей различного возраста. Сущность грезы в большинстве случаев пребывает в жажде отыскать для того чтобы менеджера, что умел бы все, трудился скоро и, нужно, безвозмездно. В этом нет ничего особого, более того — время от времени кроме того возможно отыскать таких неповторимых работников.
Неприятность в другом: предприниматель, разыскивая аналогичного менеджера, подсознательно ищет бизнес-партнера, талантливого дробить с ним риски бизнеса, а сознательно — формулирует требования, обычно завышенные, к наемному работнику. Хозяина от наемника именно и отличает толерантность к рискам и умение нести ответственность за целый бизнес полностью.
Миф начинается тогда, в то время, когда хозяин пробует делегировать ответственность за бизнес наемному работнику, не делегируя полномочия принимать соответствующие ответы. Но делегировать возможно как раз полномочия, а ответственность возможно только забрать (либо не взять). Данное несоответствие ведет к двум следствиям: краткосрочности работы любого специалиста на позиции наемного менеджера с рисками хозяина; упрочнении предпринимателя в мысли, что требуемый менеджер еще не отыскан, и его стоит искать .
Миф 2. Наилучший менеджер трудится не у вас.
Отсутствие счастья работодателя по поводу имеющегося у него наемного персонала ведет к постоянному поиску на рынке труда кого-то «вменяемого», кто имел возможность бы урегулировать все вопросы разом. Соответственно — данный лучший трудится на данный момент у кого-то другого. И вот, в полном подтверждении поговорки о отечестве и пророках, работодатель пристально слушает работников другого работодателя и довольно часто как раз к их точке зрения апеллирует как к истине.
В следствии «местные» топ-менеджеры всегда упираются в проблему защиты собственного мнения не только перед работодателем, но и перед невидимыми «специалистами», чьемнение произвело столь неизгладимое впечатление на работодателя, что послужило созданию мифа о «втором более действенном пути развития», якобы имеющемся у соседа. Два следствия сопровождают и данный миф: уход самый грамотных экспертов из компании (довольно часто — к тому же соседу) и постоянный перебор менеджеров, что есть прямой угрозой для бизнеса, поскольку мало какой компании удается поменять в течение года четверть собственных топов и наряду с этим не слететь с рынка.
Миф 3. В случае если человек — вменяемый, то его возможно не учить менеджерской работе, это свойство выработается у него самостоятельно.
Обычно оценка менеджерских качеств наемного сотрудника производится работодателем по каким-то неясным, одному ему понятным параметрам. В одной известной компании на позицию коммерческого директора, к примеру, с упорством, хорошим лучшего применения, выбирались очень сильно выпивающие люди. Смена главы коммерческого департамента производилась в полной корреляции с циклом запоя каждого последующего «менеджера».
Доводами в пользу аналогичного выбора со стороны работодателя были: «с клиентами нужно выпивать, а ему не привыкать»; «имеется в нем какая-то нереализованность, страдает человек, нужно бы оказать помощь…». Это стоило компании положения на рынке, поскольку замена коммерческих директоров с частотой сигнала тревоги способна подорвать базы кроме того самого динамичного бизнеса: клиенты просто не успевают привыкнуть к новому лицу.
Под словом «менеджмент» довольно часто понимается легко умение «решать неприятности», независимо от метода их решения. Исходя из этого в менеджеры легко попадают как люди, талантливые систематично эксплуатировать собственную печень, так и те, к примеру, у кого хорошие голосовые связки. В случае если громкий крик главы заставляет подчиненных шевелиться, то его редко меняют как раз за привычку кричать.
Умение брать глоткой в большинстве случаев красиво формулируют как: «человекон непростой, но хороший менеджер». Наряду с этим самый востребованные эксперты довольно часто бегут из компании от аналогичных инструментов менеджмента.
Отсутствие привычки к хорошим менеджерам и навыков у последних цивилизованного менеджмента породили чрезвычайную широту в определениях и понятиях действенных инструментов управления. Следствий снова ровно два: отсутствие грамотных управленцев значительно ослабляет кадровый ее конкурентоспособность и потенциал компании; отсутствие планомерной работы по обучению сотрудников современным инструментам управления снижает эффективность бизнес-процессов и опять-таки конкурентоспособность компании.
Миф 4. Менеджер обязан досконально знать ту предметную область, которой руководит.
Работодатель, желающий отыскать грамотного управленца на какой-либо функциональный блок и/либо проект, в большинстве случаев ищет того, кто имеет образование и "стаж работы" как раз в данном функциональном блоке и/либо предметной области. Тогда как самые успешные менеджеры (а также, проектов) являются специалистами как раз в методологии управления (либо ведения проекта).
Грубо говоря им все равно, чем руководить и что строить — гидроэлектростанцию либо совокупность продаж элитных машин, внедрять единую ERP совокупность либо новый стандарт пошива одежды. Исходя из этого довольно часто, приобретя задорного прекрасного управленца, начальник компании интересуется, какие конкретно как раз работы купленный эксперт «делает руками».
И в случае если убеждается, что, не считая неспециализированного управления, никакие, то разочаровывается в управленце, не обращая внимания на блестящие результаты функционала либо проекта. Во время рецессии и сокращения рабочих мест желание работодателя взять недорогого эксперта, что «и швец, и жнец, и на дуде игрец», улучшается. Управленческими задачами начинают заниматься все, а ответственности не несет никто.
В следствии, пережив пара фальстартов (в случае если запас прочности достаточный, само собой разумеется), работодатель возвращается к осознаю того, что руководить может далеко не все, заявляющий об этом. Умелый стратег-управленец обязан выстроить целый процесс и проконтролировать итог, а не каждый ход нанятых им экспертов, a priori опытных собственные маленькие предметные участки на пара порядков лучше собственного начальника.
Миф 5. Все желают быть менеджерами.
Программы кадрового развития персонала частенько базируются на данном мифе. И упорствуют в собственном заблуждении, что сотрудников нужно мотивировать быть менеджерами, потому, что это полезно и для них, и для компании. Одновременно с этим желание быть менеджером преследует далеко не всех. Принцип Парето действует безотказно: не более 20 сотрудников желали бы быть менеджерами, и именно на них нужно тратить 80 обучающих этому делу упрочнений.
Более того, в случае если количество людей в компании, желающих быть управленцами, выше 20 то это прямая угроза бизнесу — такую надстройку главной бизнес может и не прокормить.
Миф 6. Грамотный менеджер обязан сам себя мотивировать. Хозяин обязан только платить ему заработную плат.
В самом неспециализированном смысле, мотивирование — это побуждение сотрудников к высокоэффективному нужному труду. Иными словами, создавая ту либо иную совокупность мотивирования на предприятии, мы стараемся через конечное количество стимулов закрепить у сотрудников рвение достигать результатов, значимых для бизнеса компании.
Формулировка, казалось бы, несложная, но дает множество предлогов для толкований, тем более что заработная плат, вопреки неспециализированным заблуждениям, стоит на 10-м месте в последовательности стимулов, побуждающих к труду в соответствии с разным статистическим изучениям. Но без грамотного мотивирования сотрудников неосуществима действенная совокупность управления предприятием.
Два следствия: 1. мотивирует тот, кто руководит; 2. в случае если работодатель не мотивирует собственных сотрудников, значит, ими руководит кто-то второй.
Пример для иллюстрации необходимости мотивирования: один узнаваемый топ-менеджер принял предложение не меньше известной компании. Его компенсационный пакет стоил порядка миллиона долларов в год. Через полгода он решил компанию покинуть. На удивленные вопросы друзей менеджер отвечал так: «Я для них не являюсь никем особым».
В это же время цена принесенных этим менеджером контрактов за шесть месяцев для компании составила свыше сотни миллионов долларов. В утверждение менеджера не верилось, но он пояснил, что имел в виду. Компания боролась за здоровый образ судьбы, в связи с чем были введены правила для всех курить на улице в строго определенное маленькое время.
Менеджер (уже зрелый человек, авторитетный в собственной области знаний) с покон веков курит дорогие сигары. Для него не было сделано исключение,не смотря на то, что у него был отдельный кабинет, куда он был согласен за собственные деньги совершить совокупность очистки воздуха. Менеджер оценил собственную долгую привычку дороже, чем компенсационный пакет от компании.
А компания оценила собственную твердость в единстве правил для всех дороже, чем много миллионов долларов контрактов от менеджера.
Миф 7. Возможно отыскать замену любому менеджеру, кроме того главному.
В большинстве случаев, в случае если в компании не уделяется достаточно времени мотивированию сотрудников (либо оно подменяется лишь материальным стимулированием), важнейшие эксперты чувствуют себя недооцененными (как в прошлом примере). Но не все из них начинают искать новые возможности — чаще люди легко значительно снижают эффективность и производительность собственного труда.
А потому, что это, в большинстве случаев, самые «дорогие» люди в компании, то они начинают потреблять больше, чем создавать. Это никакому предпринимателю не понравится. В следствии предприниматель судорожно ищет замену через чур сытым главным сотрудникам, стараясь сохранить конфиденциальность, а последние всячески стараются выделить собственную значимость, обычно прямо вымогая хозяина и деятельно рассуждая о собственном уходе с другими сотрудниками.
Рождается миф о том, что «без Иванваныча завод остановится!» Вдобавок хозяин, выбирая рынок, довольно часто ищет ровно для того чтобы же Иванваныча, но лояльного и управляемого. Задача невыполнимая. Следствие: без четкого прописывания разработок преодолеть зависимость от главного сотрудника сложно.
Миф 8. Менеджер должен быть лоялен хозяину.
В лояльности персонала хозяин довольно часто видит безопасность бизнеса и собственные заслуги. Исходя из этого разные способы измерения «лояльности» на данный момент достаточно популярны и кормят многие консультационные компании, занимающиеся оценкой персонала. Но корни любой лояльности лежат в зависимости. А зависимость — сложная психотерапевтическая ловушка, в большинстве случаев заставляющая попавшего в нее стараться ее преодолеть.
В следствии — при близком рассмотрении — довольно часто компании с очень лояльным персоналом являют собой или скопище людей, не востребованных на рынке труда (т.н. «экспертов одной компании»), или свойственников и тусовку родственников, являющихся, скорей, продолжением невроза хозяина, а отнюдь не ресурсом развития его бизнеса. Кстати, компании, специализирующиеся на недружественном поглощении фирм, считают предприятия с большим уровнем лояльности персонала собственными прямыми «больными», потому, что совершенно верно знают, что чем более звучно звучат в компании псалмы в честь хозяина, тем стремительнее его сдадут.
Специалист лоялен профессии, а не персоне. Исходя из этого чем более опытен менеджер, тем менее он лоялен конкретному хозяину.
Миф 9. Запрещено отыскать замену главному менеджеру.
Данный миф есть следствием прошлого, исходя из этого и лекарство то же самое: прописать технологии, создать совокупность мотивирования, включающую стимулы на передачу знаний (и преодолеть миф 6), готовить кадровый резерв (и бороться с мифом 3). Но постоянно стоит не забывать Закон новшеств Термана: «Если вы желаете, дабы ваша команда победила в соревнованиях по легкой атлетике, то вы должны отыскать одного человека, что прыгает вверх на семь метров, а не семь человек, каковые прыгают на метр любой».
Создатель: Марина Васильевна Bишнякoвa
Источник: Элитариум