Маркетинг партнерских отношений

      Комментарии к записи Маркетинг партнерских отношений отключены

Маркетинг партнерских взаимоотношений (МПО) исходит из правил классического маркетинга, но он существенно от него отличается. МПО владеет еще шестью параметрами, каковые значительно расходятся с хорошим определением маркетинга. Собранные воедино, эти различия смогут поменять подход компании к маркетингу, начиная от работы, которую она осуществляет, технологии, которую применяет, товаров, каковые создаёт, и структуры, благодаря которой достигает собственных целей.

Маркетинг партнерских отношенийМаркетинг партнерских отношенийМаркетинг партнерских взаимоотношений (МПО) — это создания новых и непрерывный процесс определения сокровищ вместе с личными клиентами, а после этого распределения выгоды и совместного получения от данной деятельности между партнерами. Он включает познание, управление и фокусирование внимания текущей совместной деятельностью избранных покупателей и поставщиков для совместного использования и взаимного создания сокровищ через адаптацию и взаимозависимость организаций.

МПО исходит из правил классического маркетинга, но он существенно от него отличается. Маркетинг возможно выяснить как удовлетворения потребностей и процесс определения клиентов лучше, чем это делают соперники, с целью достижения целей организации. МПО основывается на этом, но владеет еще шестью параметрами, каковые значительно расходятся с хорошим определением маркетинга.

Собранные воедино, эти различия смогут поменять подход компании к маркетингу, начиная от работы, которую она осуществляет, технологии, которую применяет, товаров, каковые создаёт, и структуры, благодаря которой достигает собственных целей.

Маркетинг партнерских взаимоотношений:

* Старается создать новую сокровище для клиента, а после этого распределить ее между потребителем и производителем.
* Признает важную роль личных клиентов не только в качестве клиентов, но и в определении той ценности, которую они желают взять. В рамках МПО клиент оказывает помощь компании взять доход, который связан с реализацией потребительских сокровищ. Так, сокровище создается вместе с клиентами, а не для них.
* Требует от компании, дабы она, следуя собственной концентрации внимания и деловой стратегии на клиентах, создавала и согласовывала собственный бизнес-процесс, коммуникации, подготовку и технологию персонала для обеспечения той ценности, которую хочет взять клиент.
* Это долгая совместная работа продавца и покупателя, функционирующая в настоящем времени.
* Признает сокровище постоянных клиентов выше, чем отдельных клиентов либо организаций, каковые меняют партнеров при каждой покупке. Признавая сокровище постоянства, МПО пытается к тому, дабы устанавливать в будущем более тесные связи с клиентом.
* Пытается выстроить цепочку взаимоотношений в организации для той ценности, которую желает взять клиент, и между организацией и ее главными партнерами на рынке, включая поставщиков, посредников в канале акционеров и распределения.

Применяя МПО, компания сосредоточивает внимание на шести индивидуальных:

* покупателях и областях технологии;
* масштабах собственной деятельности;
* ранжировании и отборе клиентов;
* цепочке взаимоотношений;
* переосмыслении «4Р» маркетинга;
* применении менеджеров по ПО чтобы вместе с другими содействовать созданию новых сокровищ компании.

Восемь составляющих маркетинга партнерских взаимоотношений

МПО складывается из восьми главных компонентов:

* ценности и культура;
* управление (лидерство);
* стратегия;
* структура;
* люди;
* разработка;
* понимание и знание;
* процесс.

В задачу МПО входит согласование всех этих качеств деятельности компании с акционерами и покупателями. Разглядим любой компонент МПО по отдельности.

1. ценности и Культура

Компании с разными культурами смогут совместно создавать ценности, но их сходства либо различия в культурах должны осознаваться сначала. Крайние культурные различия смогут мешать сохранению и созданию взаимоотношений.

К примеру, в случае если ценности и культура компании заключаются в том, дабы максимизировать прибыльность текущих операций и применять каждые комбинации знаний, умений и хитростей чтобы достигнуть собственных целей, маловероятно установление долгих взаимоотношений с компанией, ориентированной на достижение настоящих долгосрочных сокровищ. Компании, специализирующиеся на заключении сделок, редко удачно сосуществуют с компаниями, входящими в категорию терпеливых строителей партнерских взаимоотношений.

Вывод: Культура и система ценностей клиента должны содействовать установлению прочных взаимоотношений.

2. Управление

Начальники в вашей компании и начальники в компаниях-клиентах должны быть готовы сосредоточить главное внимание на тех преимуществах, каковые смогут быть достигнуты при помощи МПО и на обоюдных заинтересованностях отдельных поставщиков и покупателей. Управление и клиента, и поставщика должно быть готово к тому, дабы выбрать те компании, с которыми любой будет трудиться.

Принципиально важно учитывать тот факт, что никакая организация не сможет удачно применить инициативы МПО, пока управление компании нацелено на одержание победы за счет вторых. В некоторых компаниях начальники стремятся взять большую прибыль от каждой сделки с каждым клиентом. Компании, строящие собственные взаимоотношения с таким подходом к клиенту, найдут, по очевидным обстоятельствам, что клиенты не заинтересованы в установлении долгих связей с поставщиками.

Возможность непрерывно создавать новые обоюдные сокровища со временем сделает соперников более склонными к совместному применению прибыли.

Компании с большей рыночной властью, чем их поставщики и покупатели, владеют особенной ролью. На них накладывается обязательство вести не только собственную компанию, но и компании собственных поставщиков и покупателей к более большому уровню взаимоотношений, на котором возможно создать и совместно применять новые сокровища, а не просто вести классическую игру с нулевой суммой, в которой игроки стремятся ухватить от пирога самый громадный кусок.

Вывод: Управление должно разглядывать совместное применение прибыли как преимущество и осознавать настоящее значение взаимоотношений перед тем, как переводить компанию на правила МПО. Компании, владеющие рыночными преимуществами, властью в отношении к поставщикам и покупателям, должны инициировать введение МПО в интересах собственной компании, поставщиков и покупателей.

3. Стратегия

Стратегия обязана осуществляться на бессчётных уровнях. Ко мне входят стратегии развития и покупательская стратегия возможностей, нужных для предстоящего упрочнения взаимоотношений с клиентом. Клиент — а не товар, разработки и исследования (НИОКР) либо навыки и другие знания — обязан составлять ядро бизнес-стратегии, в случае если компания собирается действенно осуществлять МПО.

Многие компании остаются в ограниченных рамках подхода «управления по продукту», используя правила комплексного предложения пакета товаров в собственных отраслях. В эру искушенных клиентов, каковые умудряются выбирать среди товаров с малыми различиями, стратегии управления по товару приносят меньшую пользу, чем стратегии целенаправленного создания тех благ, каковые хотят взять клиенты.

А они отнюдь не всегда рассматривают товар как центральную часть тех благ, создания которых они ожидают от продавца. В случае если своевременное внимательное обслуживание, к примеру, есть главным критерием тех благ, к каким они стремятся, то компании скорее направляться разглядывать организацию взаимоотношений с отдельными клиентами как ядро будущей стратегии, а отнюдь не сосредоточивать внимание только на товаре.

Вывод: Ядром стратеги должен быть клиент. Стратегия ориентирована на клиента, и стратегии и цели взаимоотношений направлены на отдельного потребителя.

4. Структура

Структура компании обязана воплощать в судьбу (обслуживать) ее стратегии. Самый несложный метод определить, имеется ли у компании стратегические неприятности — взглянуть, как довольно часто она реорганизовывается. Компании, каковые довольно часто реорганизовываются вне стратегического направления и без логического обоснования, обычно испытывают проблемы с осуществлением и определением успешной стратегии.

Вывод: Нужен пересмотр классических организационных структур, бизнес-единиц, организованных по принципу товарной либо рыночной ориентации. Разглядывайте организацию в контексте ее потенциальных возможностей и взаимоотношений. Детализируйте и специализируйте работу менеджеров.

5. Люди

Люди играются определяющую роль во всех взаимоотношениях. Бизнес — это также люди, но тут им обязана появиться помощь со процессов и стороны технологий чтобы они увеличили собственные возможности и сделали их еще более действенными. На прошлом этапе развития маркетинга знания о клиент и рынке были сосредоточены у маркетолога, он стремился вовлечь вторых сотрудников компании в участие в программах стратегического маркетинга.

Сейчас информация о клиентах расположена на передней линии, где взаимодействуют компания и покупатели. Все чаще люди, находящиеся на передовой, становятся консультантами, трудясь с клиентами чтобы принести пользу собственной компании.

Многие, если не большая часть людей в компании, ориентированной на МПО, должны быть не только функциональными специалистами, но и собственниками процесса для особенных категорий взаимоотношений. Их задача содержится в том, дабы трудиться с другими экспертами в компании, ее поставщиками и покупателями для получения новой сокровище, которую желают потребители.

В эру МПО продажа, маркетинг, поддержка и обслуживание клиентов становятся комплексным интегрированным процессом, в который входят восемь блоков МПО, разглядываемых тут. Хозяин процесса МПО обязан стремиться быть интегратором и приобретать за успешную интеграцию признание и вознаграждение.

Выводы: Тренируйте, воспитывайте и растите из людей собственников процесса, каковые стремятся к установлению тесной связи с клиентом и его расположенности к предстоящим приобретениям.

6. Разработка

Разработка может выполнять бессчётные роли в компании и между ее клиентами и компанией, включая:

* внешние контакты с потребителем и общественностью (коммуникации);
* внутренние контакты (коммуникации);
* компьютеризацию;
* содержание.

Выводы: Применяйте разработке для обеспечения лучшего накопления информации о клиент. Предоставьте клиентам те варианты связи, каковые они предпочитают, дабы они покупали у вас.

7. понимание и Знание

* Разработка обязана содействовать формированию в МПО понимания и нового знания относительно взаимоотношений с клиентами и снабжать это сотрудничество информацией. Неприятность содержится в том, дабы осуществить это экономично, с особенным интересом к компаниям с широкой покупательской базой данных и умеренной прибылью.
* ПО, оповещения и инструменты моделирования возможно помогут увеличению сокровища лежащей в базе информации а также угадать поведение отдельного клиента, помогая маркетологу функционировать упреждающе в управлении клиентом.
* В главную задачу маркетолога входит обеспечение ресурсов для вложений в понимания и получение знаний отдельного клиента на долгий период времени.

Выводы: Делайте вложения в понимание и знание клиента, не имеет значения, в какой обстановки находятся ваши дела.

8. Процесс

Реинжиниринг, используемый в течение последнего десятилетия, не допускал существования взаимоотношений с отдельным покупателем и покупателем в качестве ядра, около которого обязана строиться деловая активность. Компании, борющиеся за выживание, имели возможность отыскать предложения реинжиниринга действенными, но многие на данный момент смогут понять, что он просто выбивает у них землю из-под ног. на данный момент им предлагают принимать участие совсем не в той гонке, которая намечалась изначально — для удачного роста доходов. МПО требует, дабы процесс строился около клиента, что может "настойчиво попросить" значительных трансформаций существующих процессов.

Выводы: Сосредоточивайте процессы около существующих клиентов, предлагая каждому те блага, к каким он пытается, и вовлекая во сотрудничество с компанией через наиболее удобную для них совокупность коммуникаций.

***

Быть может, несложнее согласовать процессы в совокупности взаимоотношений а также согласовать деятельность людей и разработку, как это сделали со собственными поставщиками такие компании, как Wal-Mart и Дженерал моторс. В полной мере реально создать совокупность сбора, обработки и хранения знаний, дабы распространять соответствующую данные по мере необходимости, как это сделали такие компании, как IBM и Western Digital.

Куда сложнее согласовать стратегию с избранными клиентами, потому, что это принуждает компанию к не самому эргономичному поведению: обоснованию обслуживания отдельных клиентов в конкурентной отрасли и отказа от обслуживания вторых. Куда сложнее согласовать культуры. По существу смогут встретиться такие культурные несоответствия, каковые нереально примирить, и компании направляться решить — вести ли предстоящие дела с компанией, отличающейся в культурном отношении.

Сравните культуру «побеждать любой ценой» компании, целью которой есть любой ценой взять прибыль, и культуру поставщика, желающего установить прочные взаимоотношения и поддерживать эти взаимоотношения в течение долгого периода времени к обоюдной пользе. Кроме того в случае если все факторы МПО согласованы, может не оказаться наладить взаимоотношения из-за несоответствия культур. Предпосылки для культурного конфликта нужно выявлять заблаговременно, пока сторона, хотящая установить взаимоотношения, не положила в них через чур много.

Создатель: Иэн Гордон (Ian H. Gordon), доктор наук маркетинговых коммуникаций университета Торонто (University of Toronto) (Канада); президент консалтинговой компании TCI Convergence Management Consultancy. Материал публикуется в сокращенном переводе с английского.

Случайные записи:

Особенности партнерских отношений (Андрей Волевой)


Еще немного статей: